122710 (Отчет по практике на кабельном заводе «Кавказкабель»), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Отчет по практике на кабельном заводе «Кавказкабель» ", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "промышленность, производство" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "промышленность, производство" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "122710"
Текст 2 страницы из документа "122710"
Стратегический менеджмент
На ЗАО Кабельном заводе «Кавказкабель» в процессе стратегического управления участвуют такие, отделы как: отдел главного технолога (главный технолог), производственно-диспетчерский сбытовой отдел (зам. Директора по производству), планово-экономический отдел (главный экономист). Окончательное решение о разработанных стратегиях и их реализации принимает совет директоров.
Таблица 4 – Функции должностных лиц принимающих участие в процессе стратегического управления.
| Должностные лица | Функции должностных лиц |
| Главный технолог | Организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо - и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда и т.д. |
| Главный экономист | Подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности. Разрабатывает технико-экономические нормативы материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, планово-расчетные цены на основные виды сырья, материалов, топлива, энергии, потребляемых в производстве и т.д. |
| Зам. Директора по производству | Участвует в разработке и внедрении нормативов для оперативного планирования производства. Контролирует комплектность незавершенного производства, соблюдение установленных норм заделов и календарных опережений в работе производственных подразделений. Рассчитывает календарные графики загрузки оборудования с учетом более эффективного использования производственных мощностей, следит за их выполнением и т.д. |
Таблица 5 – Система планов организации.
| Основные направления деятельности | План развития организации | Ожидаемый эффект |
| 1. Производство различных видов кабельно-проводниковой продукции | 1.Освоение технологии изготовления нефтепогружного кабеля 120, 1300С с радиационно-модифицированной полиэтиленовой изоляцией. 2.Освоение технологии производства кабелей сечением 50 мм2 и выше. 3.Освоение производства нефтепогружного кабеля в общей оболочке. | Расширение номенклатуры изделий |
| 2.Испытание кабельной продукции и оказание услуг по проведению указанных испытаний | Проведение исследований и техническая экспертиза по разработке кабелей на 1300С для УЭЦН | Расширение номенклатуры изделий |
| 3.Производство и реализация специального технологического, нестандартного оборудования и технологического инструмента; | 1.Внедрение частотных регуляторов скорости тепловентиляторов пр. корпуса №1 2.Производство и монтаж крутильной машины 3.Внедрение блока утилизации продувочной воды в котельной. Цех 10 | Повышение качества |
Проведем анализ ситуации в отрасли, в которой работает ЗАО Кабельный завод «Кавказкабель», на основе модели пяти сил М. Портера. Теоретической основой модели пяти сил Майкла Портера выступает в утверждении о том, что прибыльность определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой техники, а таким фактором, как структура отрасли. Уровень конкурентной борьбы в отрасли зависит от 5 сил, к которым относится:
1 - соперничество конкурентов внутри отрасли;
угроза появления новых конкурентов;
угроза появления товаров и услуг - субститутов (заменителей);
способность поставщиков диктовать свои условия;
способность покупателей диктовать свои условия.
Если действия всех пяти сил на рынке, являются достаточно ощутимым, то независимо от вида производимой продукции и услуг, уровень прибыли в данной отрасли будет довольно низким. При слабом воздействии данных сил организация может повысить уровень цен и соответственно получить более высокую прибыль.
Основным видом деятельности ЗАО Кабельного завода «Кавказкабель» является производство и реализация различных видов кабельно-поводниковой продукции, а также погрузке, транспортировке и отгрузки данной продукции на территории РФ и СНГ.
Анализируя окружающую (внешнюю) среду на основе пяти сил М. Портера, выделим сегмент Крупные потребители (95%) и сегмент Население (5%).
Исследуем структуру отрасли на основе модели пяти сил М. Портера.
1.Конкурентная борьба:
В данной отрасли она не является действующей силой, так как данный завод хорошо известен на рынке, он предоставляет большой ассортимент кабельно-проводниковой продукции по умеренным ценам и высокого качества. Постоянно разрабатывают и внедряют новые виды продукции, которые соответствуют стандартам и вкусам потребителей, поэтому спрос на предлагаемый товар растет.
2. Угроза появления новых конкурентов
3. Угроза появления товаров-субститутов
В данной отрасли товары-субституты отсутствуют, так как продукция по-своему уникальна, и она изготовляется строго в соответствии с нормативно-техническими документами.
4. Сила покупателей
Действие данной силы будет не значительна, так как:
на рынке присутствует значительное количество покупателей, которые приобретают товар в значительном количестве;
представленные на рынке товары в соответствуют действующим стандартам;
продукция высокого качества и соответствует вкусам потребителей;
данный товар является одним из жизненно важным приобретением для покупателя.
5. Сила поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия). Организация пользуется услугами 2 групп поставщиков:
1. поставщики сырья и материалов;
2. поставщики услуг жилищно-коммунального хозяйства (электроэнергия, газ, вода), которые являются, по сути, естественными монополистами, так как предприятие не может отказаться от их услуг и прибегнуть к услугам других поставщиков.
Действие 2-х групп поставщиков обусловлено тем, что поставки качественного сырья и материалов важны для основного и вспомогательного производства. Поставляемая продукция уникальна, отсутствуют товары-субституты для продукции и услуг и поставка данного товара очень важна для нашего завода.
После проведенного нами анализа можно выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для ЗАО Кабельного завода «Кавказкабель».
Таблица 5 – Слабые и сильные стороны ЗАО Кабельного завода «Кавказкабель».
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Устойчивое финансовое положение | 1. Износ основных средств |
| 2. Известность на рынке | 2. Высокая себестоимость продукции |
| 3. Высокое качество продукции | 3. Работа через посредников |
| 4. Товар соответствует вкусам потребителей | 4. Отсутствие явных стратегических направлений в области инновационных технологий |
| 5. Рациональный ассортимент товаров | |
| 6. Эффективная маркетинговая деятельность | |
| 7. Применение современного оборудования | |
| 8. Налаженные связи с поставщиками |
Таблица 6 – Возможности и Угрозы для ЗАО Кабельного завода «Кавказкабель».
| Возможности | Угрозы |
| 1. Расширение ассортимента | 1.Снижение платежеспособности дебиторов |
| 2.Освоение новых технологий производства | 2.Повышение уровня безработицы |
| 3. Выход на новые рынки | 3.Несовместимость российских стандартов с европейскими |
| 4.Поиск поставщиков, представляемых выгодные условия | 4. Повышение цен на ресурсы |
| 5.Совершенствование системы ценообразования | 5. Обострение конкуренции |
| 6.Привлечение новых категорий клиентов | |
| 7.Использование компьютерных технологий в бизнесе |
Все выявленные в процессе анализа внутренней и внешней среды сильные и слабые стороны, возможности и угрозы заносим в матрицу SWOT, пример которой приведён на рисунке 3.
| Факторы среды | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗА | |||||||||||||
| 1.Расширение ассортимента | 2. Освоение новых технологий производств | 3. Выход на новые рынки | 4.Поиск поставщиков предоставляемых выгодные условия | 5.Совершенствование системы ценообразования | 6.Привлечение новых категорий клиентов | 7.Использование компьютерных технологий в бизнесе | 1.Снижение платежеспособности дебиторов | 2.Повышение уровня безработицы | 3.Несовместимость российских стандартов с европейскими | 4.Повышение цен на ресурсы | 5.Обострение конкуренции | ||||
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СИВ | СИУ | |||||||||||||
| 1.Устойчивое финансовое состояние | |||||||||||||||
| 2.Известность на рынке | |||||||||||||||
| 3.Высокое качества продукции | |||||||||||||||
| 4.Товар соответствует вкусам потребителей | |||||||||||||||
| 5.Рациональный ассортимент товаров | |||||||||||||||
| 6.Эффективная маркетинговая деятельность | |||||||||||||||
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | СЛВ | СЛУ | |||||||||||||
| 1.Износ основных средств | |||||||||||||||
| 2.Высокая себестоимость продукции | |||||||||||||||
| 3.Работа через посредников | |||||||||||||||
| 4.Отсутствие управленческого таланта у руководства | |||||||||||||||
Рисунок 3- Матрица SWOT для ЗАО Кабельного завода «Кавказкабель».
На основе результатов проведенного SWOT – анализа разработаем стратегию организации, основу которых составляют её сильные стороны, использующие предоставляемые внешней средой возможности, нейтрализующие слабые стороны и предотвращающие или уменьшающие действие угроз.
