121938 (Бизнес-план компьютерная компания), страница 4

III. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ.

1. ЗАПАСЫ ПРОДУКЦИИ.

Фирма предполагает купить расположенную по соседству квартиру для использования её в качестве склада. Поставки будут осуществляться один раз в месяц. Исходя из интервала между поставками, объем запасов будет равен месячному объему продаж компьютеров и сопутствующей техники.

1. ГРАФИК ПРОДАЖИ.

Рисунок № 4 «Объем продаж».

1. СТРАТЕГИЯ СНАБЖЕНИЯ.

Обязанностью каждого поставщика является своевременная поставка заказанных товаров в необходимых количествах. Как правило, товары будут приобретаться у поставщика в кредит, то есть сбыт будет опережать покупки. Однако до заключения партнерских соглашений оплата за товары будет производиться до его поставки.

В качестве поставщиков выбраны фирмы Новосибирска (для оргтехники и комплектующих) и г. Москвы (для программного обеспечения и литературы). Эти фирмы были выбраны из-за низкой стоимости товара и географической близости Новосибирска и легкости транспортировки товаров из Москвы. После заключении дилерских и партнерских соглашений с поставщиками, входная цена на расходные материалы и комплектующие будет снижена на 20 – 40%. Входные цены на программное обеспечение для фирмы будет снижена на 40 – 65%. Начальный список поставщиков оборудования и услуг представлен в таблице № 5.

Таблица №5.

Список поставщиков.

Наименование оборудования /услуги	Поставщик	Объем скидок для ТОО «DELPHI» в % относительно рыночной цены
Расходные материалы, оргтехника, комплектующие	Компания «Нонолет КиТ», г. Новосибирск	15 - 20%
Расходные материалы, оргтехника, комплектующие	Компания «Группа Квеста», г. Новосибирск	15 – 25%
Расходные материалы, оргтехника, комплектующие	Компания «Диона Компьютер», г. Новосибирск	20 – 35%
Расходные материалы, оргтехника, комплектующие	Компания «Арси-Ситек», г. Новосибирск	20 – 30%
Программное обеспечение 1С	Компания «1С», г. Москва	40 – 65%
Программное обеспечение БЭСТ	ЗАО «ИНТЕЛЛЕКТ-СЕРВИС», г. Москва	40 – 65%
Программное обеспечение семейства КонсультантПлюс	НПО “Вычислительная математика и информатика”, г. Москва	40 – 65%

1. ПОМЕЩЕНИЯ И ОБОРУДОВАНИЕ.

Площадь помещения под офис и торговый зал – 65 кв. метров. Помещение под склад - 70 кв. метров. Планируется использование следующего оборудования:

• Кассовый аппарат Mini 600;

• 2 компьютера Athlon;

• принтер;

• телефон, факс – модем;

• кондиционер;

• офисная мебель;

• витрины, световая рекламная вывеска;

• специальное оборудование;

• сигнализация.

IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН.

4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ.

Планируется следующая схема управления фирмой:

Рисунок № 5. Организационная структура управления предприятием.

На схеме сплошными линиями показаны взаимодействия непосредственного подчинения, точками – функциональные взаимосвязи, которые носят непрямой, рекомендательный характер. Общая численность работников – 11 человек. График работы: Фирма должна работать шесть дней в неделю с 10 до 19 часов, выходной — понедельник. Обед – с 14-15 часов.

Полномочия учредительного собрания и директора общества будет определяться уставом общества.

К функциям директора относятся:

• ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами, действующими в РК;

• предоставление налоговой и финансовой отчетности в сроки и органы, установленные действующим законодательством;

• набор персонала.

К функциям менеджера-товароведа относятся:

• является заместителем главного бухгалтера;

• мониторинг, анализ и планирование текущей деятельности предприятия;

• планирование и управление запасами предприятия;

• предоставление ежегодного отчета обществу.

К функциям технических инженеров относятся:

• выполнение заказов по ремонту оргтехники;

• сборка компьютеров и оргтехники;

• работа по вызовам клиентов;

• технические консультации пользователей;

• выполнение заказов по установке и настройке программного обеспечения в фирме и непосредственно у клиента.

К функциям менеджера по снабжению относиться:

• налаживание торговых связей;

• закупка и сопровождение товаров;

• заключение договоров и контрактов.

4.2 ГЛАВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Директором фирмы будет являться Шенфельд Виталий Юрьевич, имеющий несколько образований разного профиля: среднетехническое по специальности «регулировщик радиоаппаратуры и приборов», среднетехническое образование по специальности «экономист-юрист», высшее образование по специальности «менеджер».

Обладает большим опытом работы по обслуживанию компьютеров и оргтехники. С 1995 года работал в различных организациях г. Павлодара. Наиболее крупные объединения – места работы:

«Войсковая часть 053 г. Семипалатинск». Выполняемые функции и обязанности: системный администратор, настройка, обслуживание и ремонт оргтехники.

Интернет-кафе «Кайрос-Инком» г. Павлодар. Выполняемые функции и обязанности: системный администратор.

Павлодарский НПЗ. Выполняемые функции и обязанности: системный администратор, настройка и поддержание в рабочем состоянии компьютерной бухгалтерии, обслуживание и ремонт оргтехники.

4.3 СТРУКТУРА СОБСТВЕННОСТИ И ИНВЕСТОРЫ.

Исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ в Казахстане, регулируемых законами РК «О предприятиях» и «О хозяйственных обществах», наиболее приемлемой организационной формой предприятия для данного проекта является товарищество с ограниченной ответственностью.

Учредителями Товарищества с ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором выступают:

Шенфельд В.Ю.- 45% от суммы заявленного уставного фонда;

Петров А. В. – 25% от суммы заявленного уставного фонда;

Сидоров М. В. – 15% от суммы заявленного уставного фонда;

Иванов О.В. –15% от суммы заявленного уставного фонда.

Шенфельд В.Ю., Сидоров М. В. и Иванов О.В. имеют высшее техническое образование и значительный опыт работы в этой сфере, Петров А. В. имеет высшее экономическое образование. Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.

Структурные подразделения фирмы:

• Главный офис – торговый павильон;

• Склад.

4.4 ПОДБОР РАБОТНИКОВ, ФОРМА ОПЛАТЫ И МОТИВАЦИЯ ИХ ТРУДА.

Критерии подбора персонала будут следующими:

Продавцы - на эту роль больше подходят женщины, оптимальный возраст - 22-27 лет. Наличие у претендента хотя бы среднего специального, а еще лучше — высшего технического образования, т.к. высшее образование помогает продавцу общаться с покупателем на достойном уровне; умение работать на персональном компьютере. Также важны коммуникабельность, привлекательность и опыт работы.

Менеджер-товаровед – высшее экономическое образование, большой опыт работы. Возраст от 30 до 45 лет. Также желательно высшее техническое образование.

Таким образом, найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы.

Испытательный срок: Новичков принимают на работу, как правило, с испытательным сроком — в среднем два-три месяца. Во время испытательного срока продавец должен изучить технические характеристики и особенности всей компьютерной техники, а также научиться грамотно, общаться с покупателем. Причем последнее не менее важно, чем знание техники — вопросы покупателя предугадать невозможно, а от ответа продавца в значительной степени зависит, приобретет ли покупатель ту или иную технику.

Решение о профпригодности продавца принимается не в конце испытательного срока, а в течение его. Директор магазина время от времени проверяет, насколько хорошо продавец запомнил технические характеристики. Оценить умение грамотно общаться с покупателем можно через количество проданной техники. Оценить стремление к труду еще проще. Для этого директору достаточно время от времени выходить в торговый зал. Если посетители магазина и продавец находятся вдали друг от друга, такому сотруднику лучше быстрее дать "от ворот поворот".

Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников фирмы, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована компанией только после открытия магазина после реконструкции и окончании мероприятий набору кадров.

При найме персонала с ними будут заключены контракты сроком на один год. В них, в частности, будет оговариваться условие, что если со стороны работника будет нарушен или не будет выполняться хотя бы один пункт контракта, то работодатель вправе уволить работника.

V. ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ.

5.1 ВИДЫ РИСКА.

Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска. В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: менеджер-экономист (1); специалист аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

- 0 - риск рассматривается как несущественный;

- 25 - риск, скорее всего, не реализуется;

- 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

- 75 - риск, скорее всего, проявится;

- 100 – очень большая вероятность реализации риска.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

В графе 6 таблицы приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий. Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

• все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам);

• риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

• все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

• сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет. Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в
таблице № 6.

Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 49,07 балла и может быть охарактеризован как средний. Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта. Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет 59% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на продукцию. Уровень социальных рисков составляет 4,48 (9,12%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.