105066 (Контроллинг: понятие, виды, структура), страница 2

Затраты − самое неопределенное слово в управлении, которое определяется суммой издержек, понесенных предприятием (хозяйствующим субъектом) в момент приобретения товаров или услуг. Оно употребляется во множестве различных значений. Слово «cost» (стоимость, издержки, затраты) приобретает более точное значение, когда оно сопровождается определением: прямые затраты; косвенные затраты и т.д. [1; с. 49]

Таблица 1.

Классификация затрат по основным признакам

Классификационный признак	Элементы классификации
1	2
Экономический элемент	материальные затраты затраты на оплату труда отчисления на социальные нужды амортизация основных фондов др.
Калькуляционная статья	сырье и материалы покупные изделия, полуфабрикаты, услуги и работы производственного характера топливо и энергия на технические цели основная заработная плата производственных рабочих дополнительная заработная плата производственных рабочих отчисления на социальные нужды производственных рабочих расходы на подготовку и освоение производства общепроизводнные расходы общехозяйственные расходы прочие производственные расходы коммерческие расходы
По отношению к объему производства	постоянные условно – постоянные переменные: − пропорциональные − прогрессивные − дигрессивные
По отношению к себестоимости	прямые косвенные, относимые на себестоимость пропорционально базе: − основной заработной плате производственных рабочих − прямым затратам и др.
По составу затрат	простые (одноэлементные) комплексные (сложные)
По отношению к процессу производства	затраты предметов труда затраты средств труда затраты живого труда
По отношению к сфере кругооборота средств	производственные (затраты сферы производства) непроизводственные (затраты сферы обращения)
По отношению к периоду	единовременные текущие периодические
По отношению к процессу планирования	планируемые не планируемые
По отношению к продукции	общие (суммарные) затраты на единицу продукции
По отношению к объекту управления

Принимая во внимание вышеизложенное, отметим, что службы управления в лице менеджеров различных центров ответственности нуждаются в самой разной информации, сгруппированной различным образом.

Эффективность процесса управления затратами обусловливается необходимостью определения узких мест на предприятии, т.е. установления зон повышенного риска, возникновения отклонений, а также субъектов, способных это сделать. В связи с этим представляется целесообразным разделение полномочий и ответственности в сфере руководства и оперативного управления, что, в свою очередь, расширит возможности и повысит эффективность менеджмента.

Решение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между менеджерами различных уровней связано с формированием структуры предприятия, которая отражает состав и взаимосвязь его подразделений. Следует отметить, что никакой тип организационной структуры не является обязательным для тех или иных предприятий на всех этапах его роста и развития. Однако при этом один принцип организации имеет универсальное значение. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко определены и закреплены.

Центр ответственности − это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролируемая появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли (рис. 2).

Рис. 2 дает описание сути − внутреннего содержания каждого центра ответственности. Из всей представленной совокупности центр ответственности за формированием затрат можно считать самым мелким подразделением, поскольку остальные центры ответственности, наряду с осуществлением контроля за формированием затрат, несут ответственность за формирование доходов (центр прибыли) и капитальных вложений (цент инвестиций).

Деятельность центров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложения затрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать.

6. Методика анализа цепочки ценности

В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения запросов потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности показана на рис. 3

На рис. 3 представлен взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Координированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения степени удовлетворения запросов потребителей, особенно с точки зрения эффективности продукции, затрат, качества и своевременности доставки. Предприятие, которое выполняет определенные виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими расходами, чем его соперники, получает конкурентное преимущество на рынке товаров и услуг.

Следовательно, необходимо определить, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Очевидным является тот факт, ЧТО виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других.

Целесообразно также исследовать цепочку ценности с точки зрения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. При этом, если в цепочке ценности каждое звено разработано •гак, чтобы обеспечить потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматривать каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности для совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.

Цель анализа цепочки ценности − поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, так и между предприятием и его поставщиками и потребителями.

Американские ученые Шенк и Говиндараджан считают, что предприятие должно анализировать свою цепочку ценности в сравнении с аналогичными цепочками ценности, имеющимися у соперников или в отрасли в целом. Данный анализ может быть осуществлен, придерживаясь следующей последовательности:

1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются "строительными блоками", при помощи которых, входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.

2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.

3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.

Сфокусированность на результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контролинг начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи предприятия с потребителями. [1;с.247]

7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год

Предлагаемая структура операционного бюджета

Бюджет продаж

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов	всего
Объем продаж, ед.	6 000	2 000	−
Цена за ед.	700	900	−
Доход от продаж, грн.	4 200 000	1 800 000	6 000 000

График ожидаемых денежных поступлений

Показатель	Сумма, грн.
Дебиторская задолженность на начало периода	500 000
Поступление оплаты от покупателей за реализованную продукцию
В отчетном периоде	5 400 000
В следующем периоде	600 000
Всего денежных поступлений	5 900 000
Остаток на конец дебиторской задолженности за товары, работы, услуги	600 00

Бюджет производства

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов
Объем продаж ,ед.	6 000	2 000
Необходимый запас готовой продукции на конец периода, ед.	1 000	500
Всего, ед.
Запас готовой продукции на начало периода, ед.	200	150
Объем производства, ед.	6 800	2 350

Бюджет использования и приобретения материалов

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов	Всего
Объем производства, ед.	6 800	2 350	9 150
Материальные затраты на ед. продукции:
Материал А, кг.	10	10
Материал Б, кг.	6	8
Производственная необходимость в материалах:
Материал, А, кг.	68 000	23 500	91 500
Материал, Б кг.	40 800	18 800	59 600
Необходимый запас на конец периода:
Материал А			8 500
Материал Б			2 400
Общая потребность:
Материал, А, кг.			100 000
Материал, Б кг.			62 000
Начальный запас материалов:
Материал, А, кг.			7 000
Материал, Б кг.			6 000
Объем закупки материалов:
Материал, А, кг.			93 000
Материал, Б кг.			56 000
Средневзвешенная цена:
Материал, А, грн./кг.			8,93
Материал, Б грн./кг.			10,9
Прямые материальные затраты на производство грн.	1 051 960	414 775	1 466 735

График ожидаемых платежей за приобретенные материалы

Показатель	Сумма, грн.
Кредиторская задолженность на начало	250 000
Затраты на покупку материалов	1 453 000
Остаток на конец кредиторской задолженности за приобретенные материалы	720 000
Ожидаемые платежи за материалы	983 000

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов	Всего
Объем производства, ед.	6 800	2 350
Трудовые затраты час./ед.	4	6
Всего трудозатрат, час.	27 200	14 100
Ставка 1 час./грн.	20	20
Всего затрат на заработную плату, грн.	544 000	282 000	826 000
ОГФСС на ФОТ рабочих	206 720	107 160	313 880

Бюджет общепроизводственных затрат

Показатель	Сумма, грн.
	переменные расходы	постоянные расходы	Итого
Вспомогательные материалы непрямого использования	36 600		36 600
Оплата труда вспомогательных рабочих	18 300		18 300
ОГФСС с ФОТ вспомогательных рабочих	6 954		6 954
Оплата энергии на технические цели	45 750		45 750
Ремонтные работы	27 450	30 000	57 450
Амортизация основных средств		250 000	250 000
Оплата труда линейных руководителей		200 000	200 000
ОГФСС с ФОТ линейных руководителей		76 000	76 000
Энергия на нетехнические нужды		150 000	150 000
Затраты на аренду помещения		22 000	22 000
Итого	135 054	728 000	863 054

Бюджет себестоимости изготовленной продукции

Показатель	Сумма, грн.
	Корпус для помп	Корпус для насосов	Итого
Незавершенное производство на начало, грн.	−	−	−
Затраты на производство:
прямые материалы, грн.	1 051 960	414 775	1 466 735
прямая заработная плата. грн	544 000	282 000	826 000
ОГФСС с прямой заработной платы, грн.	206 720	107 160	313 880
Общепроизводственные накладные расходы:
Переменные. грн.	100 368		135 054
Постоянные, грн.	541 027,31		728 000
Итого затрат на производство, грн	641 395,31		863 054
Незавершенное производство на конец , периода, грн.	−	−	−
Себестоимость произведенной продукции, грн.	2 444 075,39		3 469 669
Себестоимость продукции, грн./ед.	359,42		795,84

Бюджет себестоимости реализованной продукции

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов	Итого
Остаток готовой продукции на начало
ед.	200	150
Цена	150	133,33
сумма	30 000	20 000	50 000
Изготовлено за период
ед.	6 800	2 350
Цена	359,42	436,42
Сумма	2 444 056	1 025 587	3 469 643
Остаток готовой продукции на конец периода, ед.
ед.	1 000	500
Цена	353,43657	418,2348
Сумма	353 436,57	209 117,4	562 553,97
Себестоимость реализованной продукции	2 120 619,43	836 469,6	2 957 089,3

Бюджет операционных расходов

Показатель	Сумма грн.
1 Комиссионные выплаты продавцам продукции	−
2. Реклама	100 000
З Оплата труда продавцам по твердым ставкам	100 000
4. Командировочные расходы	90 000
5Оплата труда работникам администрации	260 000
6 Почтиво-телеграфныл расходы	70 000
7 Расходы на канцелярские принадлежности	40 000
ФСС 38%	136 800
8 Прочие расходы	10 000
Итого	806 800

График денежных расходов на выплату заработной платы и ФСС

Показатель	Зарплата, грн.	ОГФСС, грн.
Кредиторская задолженность на начало	9000
Начислена заработная плата
производственным рабочим	826000	313880
общепроизводственному персоналу	218300	82954
администрации и работникам сбыта	360000	136800
Итого начислено	1404300	533634
К оплате в отчетном году	1296275	489164,5
Кредиторская задолженность на конец периода	117025	44469,5

График денежных расходов на прочие выплаты

Показатель	Сумма, грн.
Вспомогательные материалы и МБП	76600
Электроэнергия	195750
Ремонт и обслуживание оборудования	57450
Аренда	22000
Реклама	100000
Командировочные расходы	90000
Прочие расходы	80000
Налоги	1000
Итого выплат	622800

Предлагаемая структура финансового бюджета