104822 (Німецька (континентальна) система корпоративного управління), страница 2

Відповідно до корпоративного законодавства Німеччини, рада директорів компанії, у якій працює 500 співробітників, повинна складатися з спостережної ради (Supervisory Board, Aufsichtsrat) і правління (рада менеджерів (керівна рада), Management Board, Vorstand). У спостережній раді може працювати, у залежності від величини компанії, від 12 до 20 чоловік. У компаніях з числом співробітників від 500 до 2 тис. спостережна рада на одну третину повинна складатися зі співробітників компанії, а в компаніях з числом співробітників більш 2 тис. чоловік — на 50%. Згідно з типовим розподілом близько 30 % місць у наглядовій раді надається акціонерам, 20 % — інституціям, що зацікавлені в діяльності корпорації, крім акціонерів, 50 % — службовцям.

Наглядова рада не має управлінської влади, тому представництво службовців свідчить насамперед про визнання їхніх прав на надання інформації й консультацій з основних рішень щодо компанії. Це важливий чинник, оскільки гарантує отримання інформації, необхідної для забезпечення підзвітності керівників корпорації.

Увійшовши до наглядової ради, усі директори мають діяти в межах своєї компетенції, репрезентуючи швидше інтереси корпорації, ніж тих, хто їх обрав. Німецький закон не забороняє членство у правліннях конкурентних компаній і не обмежує кількості правлінь, членами яких можуть бути представники якоїсь однієї компанії (хоча конкретна особа не може бути членом більш як десяти правлінь). Внаслідок цього багато провідних німецьких компаній входять до наглядових рад одна одної, що посилює позиції німецьких банків у наглядових радах багатьох компаній.

4) Унікальною рисою німецької системи корпоративного управління є ко-детермінація, а саме — участь співробітників у керуванні компанією. Система ко-детермінації складається з двох елементів:

- По-перше, на рівні окремих підприємств (5 і більш працівників) співробітники мають право заснувати “робочу раду”, кількість членів якої пропорційно розміру підприємства. Відповідно до законодавства, на кожні 300 співробітників один член “робочої ради” може бути звільненим від виконання виробничих функцій, але зі збереженням зарплати. У середньому існування “робочих рад” обходилося роботодавцям у 2000 р. у 440 німецьких марок у рік на співробітника компанії.

Робоча рада бере участь в узгодженні зарплати, бонусів, тривалості відпусток, розподілі робітників по змінах, звільненні, оцінці, упровадженні нових методів роботи, раціоналізації й інших подібних питань. Робочі ради існують на 39,5% усіх підрозділів компаній.

- По-друге, відповідно до німецького законодавства (BetrVG 1952, 1972 і Mitbest 1976 р.), у компаніях з числом співробітників більш 500 представникам колективу повинна належати одна третина місць у спостережній раді. У компаніях з числом співробітників більш 2 тис. чоловік половина місць у спостережній раді зарезервована за виборними представниками співробітників компанії. Більш того, відповідно до закону 1951 р., на підприємствах вугільної і металургійної промисловості представники трудового колективу і акціонерів повинні мати однакові частки в раді директорів. На підприємствах приватного сектора виборні представники співробітників входять у спостережну раду 24,5% усіх компаній.

Слід зазначити, що в даний час система ко-детермінації не піддається сумніву з боку німецьких роботодавців. Більш того, критика системи ко-детермінації є практично табу в німецькому суспільстві. Основне питання щодо німецької моделі корпоративного управління: чи здатна німецька модель фінансувати нові інноваційні фірми? Включення співробітників компанії у спостережну раду і надання їм реального права участі в керуванні фірмою є специфічною для німецької моделі корпоративного управління формою мотивації інноваційної діяльності в німецьких компаніях. На людський капітал поширюються основні закономірності, застосовні і до інших видів капіталу. Для того щоб мотивувати співробітників компанії “інвестувати” у розвиток навичок і експертизи, застосованої тільки усередині даної фірми, необхідно захистити подібні інвестиції, надавши співробітникам право участі в управлінні фірмою. Відповідно до наукових досліджень, система ко-детермінації позитивно впливає на продуктивність праці, хоча і знижує прибутковість компанії для акціонерів.

Список використаних джерел

1. Волик І.М., к.е.н, доцент. Українська академія банківської справи. – Стаття «Український вибір моделі корпоративного управління»

2. Колосова Любов, ст. викладач кафедри МВ ІМВ НАУ. Корпоративне управління в умовах інформаційної економіки: проблеми та перспективи. – Юридичний журнал. – №12/2008

3. Костюк О.М. к.е.н., доцент, Фіронова В.М., аспірант, ДВНЗ «УАБС НБУ». – Стаття «Роль банків у німецькій моделі корпоративного управління»

4. Савельєва Т.М. Формування і функціонування корпоративних структур в економіці регіону. – Рукопис. – Інститут економіко-правових досліджень НАН України, Донецьк, 2002.

5. Стеценко Богдан. Становлення вітчизняної моделі корпоративного управління в контексті світового досвіду. – Газета "Цінні папери України"

6. Стаття «Модели корпоративного управления». – Всеросійський журнал по корпоративному праву і управлінню "Акционерный вестник". – 7.05.2008

7. Вікіпедія – вільна енциклопедія http://ru.wikipedia.org/