104648 (Цели организации: классификация и механизм формирования), страница 3

Цель организации

П одцели

План действия

Рис. 3 Алгоритм формирования целей организации

1. Осознание важности формулирования целей как необходимого успешного развития организации.

2. Формулирование целей – установление главной, генеральной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель – это первый этап к ее осуществлению. Выражается глаголом повелительного направления, в неопределенной форме.

3. Логическое построение системы целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина – это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Потом идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели исследований рынка, формирования товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником[3].

1-ый уровень Цели организации

2-ой уровень Подцель, цель 2-го уровня

3-ий уровень Функция, цель 3-его уровня

Рис. 4 Схема декомпозиций целей

Цели самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6 – 8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершится до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части – задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

Например «дерево» целей организации[3]:

Общая цель организации – увеличение благосостояния собственников

Количественные цели по подсистемам организации

М аркетинг 1 Производство 2 Финансы 3 Персонал 4

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2

1.1.1 1.1. 2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 4.2.1 4.2.2

Рис. 5 «Дерево» целей организации

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков [3].

Производство

Цель – повышение объемов и эффективности производства

Повышение Снижение затрат, Увеличение ассор- Обновление про-

качества товаров себестоимости тимента товаров изводства, фондов

Система TQM, Снижение Диверсификация Внедрение

снижение брака материало-, производства результатов

трудоемкости НИОКР

Рис. 6 «Дерево» целей производства

Нечто схожим с «деревом» целей является на мой взгляд является опыт Ли Якокки [7], который применял в своей системе управления квартальную отчетность для руководителей. Он задавал вопросы ключевым людям, такие как: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те своим. Эта системы создает не только систему отчетности перед руководителем, но и заставляет отчитываться каждого перед самим собой. Она вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину. Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. Она позволяет каждому работнику ощущать себя свои собственным начальником и ставить свои собственные цели. Она повышает производительность и мотивацию каждого работника. Она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Эта система не дает затеряться ни одному человеку. Если объединить систему квартальной отчетности с системой «дерева» целей, то можно добиться очень больших результатов по достижению целей предприятия.

3.2 Сопоставление целей со стратегией

Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для достижения целей [6].

Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. А. Чандлер дает свое определение: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Неполнота

стратегии

Цели

Соответствие

стратегии целям

Избыточность Стратегия

стратегии

Рис. 7 Сопоставление целей и стратегии

И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению минимального и целевого размеров отдачи капитала; порогового

и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объединяет и цели и стратегию.

I. Цели: эффективность капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.

II. Стратегия:

1. состав продукции: основные химикаты и лекарства;

2. способ роста: совершенствование продукции и концентрическая диверсификация;

3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;

4. синергия: использование исследовательского потенциала фирмы и производственной технологии.

Таким образом, Ансов [1] утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

I. Рынки, для обслуживания которых предназначаются ресурсы;