104352 (Вхождение в новый бизнес), страница 2

установили тесных связей с поставщиками сырья, не добились четкой распознаваемости брендов или не имеют твердых намерений противостоять вхождению. Действующие фирмы могут быть ограничены в ускорении развития. Однако фирме не следует входить в новую отрасль лишь потому, что она новая. Такое решение не будет оправданным до тех пор, пока полный структурный анализ не даст оснований для прогнозирования прибыли выше среднего уровня в течение достаточно продолжительного времени, чтобы оправдать инвестиции. Важно также отметить, что в некоторых отраслях издержки вхождения для первопроходцев выше, чем для последователей, именно из-за затрат, связанных с новаторством. Наконец, в новой отрасли может ожидаться появление и других новых конкурентов, поэтому фирме не следует рассчитывать на сохранение высокого уровня прибыльности, не имея тех или иных экономических оснований полагать, что издержки вхождения более поздних пришельцев будут больше, чем ее собственные.

Растущие барьеры вхождения. При возрастании барьеров для вхождения в отрасль будущие прибыли превышают уровень, компенсирующий текущие затраты: на вхождение*. Быть первым или одним из первых — значит, минимизировать издержки вхождения, а в некоторых случаях и получить преимущество в дифференциации продукта. Однако если одновременно входят много других фирм, эта дверь может закрыться. Таким образом, выгода в таких отраслях реализуется при раннем вхождении и затем — в условиях принятия мер для повышения барьеров, чтобы воспрепятствовать последующим вхождениям.

Недостаточность информации. В некоторых отраслях долговременный дисбаланс между издержками вхождения и ожидаемыми прибылями может возникать по причине непризнания претендентами на вхождение самого этого факта. Такая ситуация может сложиться в тихих незаметных отраслях, не привлекающих внимания многих действующих фирм.

Важно понимать, что рыночные силы будут так или иначе работать против успеха нового конкурента в отрасли. Если отсутствие равновесия создает благоприятные перспективы для вхождения, рынок будет посылать сигналы об этом и другим фирмам, склоняя их к аналогичному решению.

Следовательно, решение о вхождении должно подкрепляться четкой идеей о том, почему именно эта фирма, а не другие извлечет выгоды из этого состояния. Нередко возможность выявить и спрогнозировать подобное преимущество связана с тем, насколько способна компания первой распознать состояние дисбаланса. Но при этом необходимо также создавать определенные препятствия для других претендентов, иначе преимущество первопроходца может со временем уменьшиться. Стратегия вхождения в отрасль должна включать анализ подобных проблем и разработку способов их решения.

Медленные или неэффективные ответные действия

Благоприятное соотношение между ожидаемыми прибылями и издержками вхождения может сложиться также в отраслях, участники которых имеют достаточно благополучные финансовые показатели, но не отличаются активностью, плохо информированы или по иным причинам не способны на своевременные и эффективные ответные действия. Если фирма одной из первых обнаружит такую отрасль, она сможет извлекать прибыль выше среднего уровня.

Выгодными для вхождения могут быть отрасли, которые не обладают характеристиками, способствующими энергичному противодействию, а также характеризуются некоторыми другими чертами.

Издержки эффективного противодействия превышают выгоды. Фирма, намеренная осуществить вхождение в отрасль, должна проанализировать расчеты каждого значимого участника, который производит их, чтобы определить, насколько энергичными должны быть его ответные действия. Компания должна спрогнозировать, какой прибылью необходимо пожертвовать фирме-участнику, чтобы оказать ей эффективное сопротивление. Есть ли у «старожилов» основания думать, что они продержатся дольше, чем пришелец? Чем больше издержки противодействия в сравнении с его выгодами для действующих фирм, тем менее вероятно, что они предпримут противостояние.

Новый конкурент может не только выбрать отрасли, в которых менее вероятно противодействие со стороны участников, но и воздействовать на эту вероятность. Например, если он сможет их убедить, что не откажется от борьбы за прочную позицию в отрасли, они могут решить не тратить деньги на попытки вытеснить его*.

В отрасли имеется доминирующая фирма или тесная группа лидеров. Доминирующая фирма, считающая, что она опекает всю отрасль, могла никогда не сталкиваться с конкуренцией и не иметь привычки учиться. Лидер может считать себя защитником и представителем отрасли, действовать в интересах отрасли, которые не всегда совпадают с его собственными. Новый конкурент может занять существенную позицию, если не провоцирует лидера на ответные действия. Такая ситуация имела место в производстве никеля и в мукомольной промышленности, где фирмы INCO и СРС уступили часть своих позиций новым игрокам. Конечно, риск такой стратегии в том, что спящий гигант проснется, поэтому огромное значение имеет оценка характера его менеджмента.

Издержки ответных действий старых игроков велики, если учитывать необходимость защиты их действующих видов бизнеса. Такая ситуация открывает возможность для проведения смешанной стратегии. Например, противодействие новому конкуренту, использующему новый канал сбыта, может повредить отношениям с существующими каналами. Определенные возможности возникают также в случаях, если ответные действия старого игрока наносят ущерб сбыту его основной продукции, помогают признанию правомерности действий нового конкурента или оказываются несовместимым с имиджем действующей на рынке компании.

Новый конкурент может воспользоваться слабостью традиционных представлений. Если действующие фирмы верят в «традиционную мудрость» или в свои представления о том, как надо конкурировать в отрасли, то фирма, свободная от предубеждений, зачастую способна разглядеть ситуацию, в которой эти представления неуместны или устарели. «Традиционная мудрость» может проявляться в выборе специализации, размещении производства, обслуживании, почти в любой области конкурентной стратегии, и действующие фирмы зачастую упорно цепляются за нее, поскольку она приносила свои плоды в прошлом.

Более низкие издержки вхождения

Более распространенная и менее рискованная ситуация, в которой рыночные силы не сводят на нет привлекательность вхождения через внутреннее развитие, возникает, когда издержки вхождения для различных фирм также различны. Если фирма способна преодолеть структурные барьеры вхождения в отрасль с меньшими затратами, чем большинство других потенциальных претендентов, либо у нее есть основания ожидать меньшего противодействия, то такая стратегия может принести ей прибыль выше среднего уровня. Фирма может иметь также особые преимущества в конкуренции, которые компенсируют барьеры вхождения.

Способность преодолеть структурные барьеры с меньшими затратами, как правило, базируется на уже имеющихся активах и умениях или на инновациях, лежащих в основе стратегической идеи вхождения в новый бизнес. Фирма может найти такие отрасли, барьеры для вхождения в которые она может преодолеть благодаря наличию патентованной технологии, отлаженных каналов сбыта, признанного бренда и т.д. Если многие другие потенциальные конкуренты обладают теми же преимуществами, то такая ситуация, вероятно, проявится в сбалансированности издержек и выгод вхождения. Но если способность фирмы преодолеть структурные барьеры уникальна или обладает особыми чертами, ее вхождение в отрасль, скорее всего, будет прибыльным. Примерами могут служить освоение компанией General Motors производства кемперов на основе использования своих автомобилестроительных мощностей, шасси, двигателей и дилерской сети; выпуск фирмой John Deere строительного оборудования на основе использования опыта, накопленного в конструировании, обслуживании и производстве сельскохозяйственной техники.

Компании оказывают менее энергичное противодействие фирме, которая пользуется уважением как конкурент или появление которой в отрасли не воспринимается как угроза. Уважительное отношение объясняется ее масштабом и ресурсами или репутацией добросовестного конкурента. Пришелец рассматривается как неопасный, если он традиционно ограничивал свои операции небольшими рыночными нишами, не вел ценовых войн и т.п. Если в результате какой-либо из этих причин ожидается меньшее противодействие и тем самым фирма получает отличительное преимущество, ожидаемые ею издержки противодействия окажутся ниже, чем у других потенциальных конкурентов, и вхождение в отрасль обещает прибыльность выше среднего уровня.

Особые возможности воздействия на структуру отрасли

Вхождение в отрасль путем внутреннего развития будет прибыльным, несмотря на рыночные силы, если фирма обладает особыми возможностями воздействовать на структурное равновесие в этой отрасли. Например, если фирма способна повысить барьеры мобильности в отрасли для последующих претендентов на вхождение в нее, структурное равновесие в отрасли изменится и инициатор изменения получит возможность извлечь прибыль выше среднего уровня. Кроме того, вхождение в отрасль с низким уровнем концентрации может в ряде случаев привести в действие факторы, усиливающие процесс повышения барьеров мобильности и роста концентрации.

Положительное влияние на существующие виды бизнеса

Вхождение в отрасль путем внутреннего развития обещает быть прибыльным даже при отсутствии описанных выше условий, если оно оказывает благотворное влияние на существующие области бизнеса фирмы. Такое влияние может быть обусловлено улучшением связей с оптовыми каналами сбыта, имиджа компании, появлением дополнительных средств защиты от угроз и т.д. Таким образом, даже если новый бизнес приносит среднюю прибыль, компания в целом может получить дополнительные выгоды.

Примером решения, принятого на этой основе, может служить планируемое фирмой Xerox участие в сетях цифровой передачи данных*. Очевидно, что Xerox, хотя и не имеет особых преимуществ в этом бизнесе, стремится подготовить основу и закрепиться в сфере создания «офиса будущего», где помимо обычной копировальной техники фирма обеспечивала бы обмен данными в компьютерных сетях, работу электронной почты, удаленную связь, и тем самым защитила бы уже завоеванную позицию. Другой пример — создание ведущим производителем автомобильных запчастей Eaton Corporation собственных торговых предприятий. Эта фирма заинтересована в прямом выходе на рынок, не прибегая к дилерским сетям автомобильных компаний, имеющим дело исключительно с запасными частями компаний-изготовителей. Хотя Eaton, вероятно, не имеет оснований рассчитывать на высокую прибыльность самой торговли запчастями, новый бизнес может повысить общие прибыли компании.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ

Ниже приводятся некоторые общие подходы к вхождению в отрасль, основанные на различных способах преодоления барьеров с меньшими издержками по сравнению с другими фирмами.

Снижение затрат на производство продукции: поиск методов производства продукта с меньшими издержками, чем у действующих фирм. Возможные пути: 1) использование кардинально новых технологических процессов; 2) увеличение объемов производства с целью достижения экономии на масштабе; 3) применение современного оборудования, использующего достижения технологического прогресса; 4) совмещение операций с существующими производствами, дающее преимущество по затратам.

Выход на рынок с низкими ценами: проникновение на рынок, жертвуя доходом в краткосрочной перспективе, чтобы захватить долю рынка у конкурентов. Успех этого подхода зависит от нежелания или неспособности конкурентов применять ответные меры в отношении новичка, обладающего особыми преимуществами.

Предложение продукта высшего качества: освоение инновационных продуктов или услуг, позволяющих новому конкуренту преодолеть барьеры, связанные с дифференциацией продукта.

Открытие новой ниши: нахождение неизвестного рыночного сегмента или ниши, где к продукту предъявляются особые требования, которые фирма способна удовлетворить. Этот подход позволяет новому конкуренту преодолеть существующие барьеры, связанные с дифференциацией продукта.

Использование инноваций в сфере маркетинга: нахождение новых путей выхода на рынок для преодоления барьеров дифференциации продукта или обхода рыночной власти каналов сбыта.

Использование комбинированных каналов сбыта: проведение стратегии вхождения, основанной на существующих сбытовых связях, сформировавшихся в других направлениях бизнеса.

Вхождение путем приобретения

Вхождение в отрасль путем приобретения бизнеса требует совершенно иной схемы анализа, чем вхождение через внутреннее развитие, поскольку не ведет к появлению в отрасли нового предприятия в прямом смысле. Однако, как мы увидим, некоторые факторы, определяющие целесообразность решения, действуют и в этом случае.

Решающее значение имеет тот факт, что цена приобретения определяется на рынке компаний, на котором владельцы компаний являются продавцами, а те, кто их приобретает, — покупателями. В большинстве про-мьшгленно развитых стран, особенно в США, этот рынок весьма активен: на нем ежегодно продается и покупается множество компаний. Это хорошо организованный рынок, в котором участвуют различные посредники, брокеры, инвестиционные банки, помогающие совершать сделки между продавцами и покупателями и нередко получающие за это крупные комиссионные. В последние годы он стал более организованным, а посредники и участники — более опытными*. В настоящее время посредники активно занимаются организацией торгов со многими участниками, и такие торги стали обычным явлением. Рынку компаний посвящено множество публикаций в прессе, собраны обширные статистические материалы. Все это говорит о том, что этот рынок будет функционировать сравнительно эффективно.

Эффективный рынок компаний ведет к устранению какого-либо превышения получаемой от приобретения прибыли над средним уровнем. Ваш компания имеет сильный менеджмент и хорошие перспективы, ее рыночная цена будет более высокой. И наоборот, если ее будущее туманно или требует массированного вливания капитала, ее рыночная цена будет низкой относительно балансовой стоимости. Эффективное функционирование рынка компаний означает, что цена приобретения ликвидирует большинство выгод покупателя.