104335 (Виртуальные организации как форма бизнес-организаций), страница 3

Капитал знаний

Человеческий капитал

Взаимосвязь между формами нематериального капитала

Активы организации и структура управления
	Нематериальный капитал	Виртуальная организация
Пространство	Капитал знаний	Знания
Реализующий механизм	Организационный	Технологии
Сила	Человеческий капитал	Человеческие ресурсы

5 сил нематериального капитала

Навыки

Знание рынка

Инновации

Внутренняя координация

Знание среды

Новые задачи виртуального менеджмента

Повышенная сложность управления виртуальными организациями требует дополнительного набора задач вдобавок к современной концепции менеджмента(планирование, организация, мотивация, контроль). Эти 4 задачи можно выразить через концепцию CALV(Communication- коммуникация, Assessment- оценка, Learning- запоминание, Valuation- определение стоимости).

• С- коммуникация позволяет обеспечивать эффективный и постоянный поток знаний, связывающий все элементы организации друг с другом, с поставщиками, инвесторами, клиентами и т.д. Коммуникация играет ключевую роль в превращении знаний в стоимость. Кроме того, она позволяет собрать воедино разрозненные части организации и помогать сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в процесс. Менеджерам виртуальных организаций придется потратить немало времени на эффективную настройку данного компонента.

• A- оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также совершенствование это структуры. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса- анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование компании, а также командное лидерство.

• L- здесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и т.д. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в виртуальном менеджменте.

• V- определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании.

Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности

Менеджеры должны развивать организации, которые будут состоять как из материальных, так и виртуальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать « творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями компании и способами их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Прежде чем решить, какой все-таки будет организация по структуре, компания должна ответить сама себе на несколько вопросов:

1. Каков характер продукции/услуг, производимых ею? Эта продукция материальная или нематериальная, основанная на знаниях?

2. Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются им тесные отношения или можно реализовать связь через Интернет(телефон)?

3. Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками?

4. Каковы отношения между организационными элементами компании? Как можно усилить их?

5. Какие виды работ производятся внутри компаний? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными?

6. Каковы взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками? Как можно их улучшить?

Матрица создания ценности
Необходимый компонент	Виртуальный компонент	Реальный компонент
Характер продукции/услуги
Взаимосвязи с клиентами
Взаимосвязи с поставщиками
Взаимосвязь между элементами фирмы
Характер работы
Взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками

Для каждого параметра необходимо отметить положение на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с реальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности; из всех доступных возможностей выбирается соотношение- единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций

Традиционно отделы научных исследований и развития были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, однако такой вид инвестиций очень и очень дорогой.

Виртуальные коммуникационные и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстоянии. В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой проекта и его развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах или даже городах, однако все внесут свой вклад в проект.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области эффективности

Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они снижают себестоимость, особенно из-за сокращений инфраструктуры и гораздо более эффективны, когда дело касается управления знаниями. Однако оба преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть компенсировано увеличением инвестиций в виртуальную инфраструктуру, особенно в технологии коммуникации. При определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на 2 уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из способов- необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком.

Влияние виртуальности на обязанности менеджера

Файоль разделил менеджмент на 7 отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCRB(Planning- планирование, Organizing- организация, Stuffing- персонал, Directing- управление, Coordinating- координация, Reporting- представление данных, Budgeting- бюджетирование)

• P-В организациях, построенных на основе веб-сетей, организационное ядро небольшое, а в некоторых моделях его и совсем нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, принимая во внимание тот факт, что границы виртуальных организаций размыты, возникает вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются. Вопрос границ относится к наиболее сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации зачастую вовлекаются в другие действия вне компании. И не всегда легальные, надо сказать. Планы, разрабатываемые для организации, могут конфликтовать с планами и интересами ее членов. С этой проблемой можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование.

• O-Построение организации в киберпространстве превыше всего требует сосредоточения на целях. Члены любой организации должны ясно представлять себе ее цели и собственную роль в ее деятельности. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании- более дешевые формы предприятий в том, что касается снижения транзакционных издержек, ускорения потоков знаний и т.д. Но они не полностью свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий. Установка виртуальной организационной структуры на 1 место может быть дорогостоящей операцией.

• S-Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые специалисты попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если нет похвалы со стороны менеджеров непосредственно при личном контакте.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: а) Набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально. б) Попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникает проблема отбора: как компании определить необходимые качества и навыки в потенциальных работниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов.

• D-Проблемы управления и контроля виртуальной организации относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных компаниях большая часть ответственности передается командам и группам; они выглядят относительно менее иерархичными и более «демократичными», чем традиционные компании.

Проблемы возникают, когда организация не способна более вдохновлять своих сотрудников от собственного имени. Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоуправление. В первом случае сотрудники занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы своей группы, при этом мешая конкурирующим группировкам. 2 подобные проблемы сказываются в виртуальных организациях сильнее, чем в традиционных, поскольку сотрудники, отвлекаясь на внутренние конфликты, перестают регулировать процесс движения потоков знаний по организации, а это приводит к скорой гибели компании.

• C- то, что координацию труднее осуществлять на расстоянии- аксиома. Коммуникационные технологии способны решить многие проблемы на расстоянии, но не все. Системные сбои или неудачи- наиболее общая причина неудач координации, причем эти сбои могут происходить как по вине технологий, так и по вине людей. Системы для координации должны быть прочными и иметь возможность справляться с неожиданностями. Но успешное функционирование этих систем зависит не столько от их сложности, сколько от квалификации людей, которые их реализуют и управляют ими.

• R- отчетность- это и часть проблемы, и часть решения. В недавнем прошлом вопросы отчетности рассматривались как критический фактор в неудачах бизнеса. Но в вопросах отчетности речь идет не только о контроле. Сообщения содержат знания, которые весьма значимы для функционирования виртуальных организаций. Из этого следует, что виртуальные компании должны быть прозрачными и что знаниям необходимо не только позволять свободно циркулировать внутри компании, но даже заботиться об их принудительной циркуляции. Отчетность необходима для усиления процесса трансформации знаний. Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде. Таким образом, правильно организованная отчетность позволяет существенно повысить системы управления знаниями.

• B- когда наступает необходимость, финансовые менеджеры должны опережать остальных членов организации в умении мыслить виртуально, потому что они уже давно использовали виртуальные сферы в работе и мышлении. Профессионалы в области финансового менеджмента должны стать более знающими, гибкими и восприимчивыми к инновациям, если хотят эффективно работать в виртуальной среде. Другая проблема состоит в регулировании данной сферы. Правительства, как правило, не любят виртуальный мир: они не могут полностью контролировать его и облагать налогами. Компании, работающие в виртуальной среде, все больше испытывают давление национальных и интернациональных агентств, которые требуют прозрачности в ведении финансовых операций. И здесь финансовые менеджеры играют ключевую роль, обеспечивая эластичность виртуальных операций.

Отличительные черты виртуального менеджмента

• Различия в навыках. Общепринято, что менеджерам в виртуальных организациях необходим новый набор навыков, который полностью отметает прежние. На самом деле, этот набор должен дополнять традиционные. Главная потребность в новых навыках лежит в сферах управления знаниями. Важность технических навыков вторична.

• Различия в сетях. Виртуальная организация (и в особенности организации, полностью существующие в киберпространстве)- это сеть, и ее следует рассматривать именно в таком качестве. Здесь уже требуются новые подходы к организационному дизайну, поскольку она не похожа на традиционные статичные иерархии.

• Различия в управлении знаниями. Хотя знания часто обсуждаются в терминах менеджмента, о них редко говорят как о ценном качестве. Однако в виртуальных организациях необходимо именно такое понимание знаний. Знания- это «кровь» любой виртуальной организации и поэтому их следует рассматривать как основополагающее качество компании, жизненно необходимое для нее и которое нуждается в эффективном управлении.

• Различия в границах. Иерархический взгляд на компании создает границы, которые зачастую ограничивают возможности. Размытость границ виртуальных организаций позволяет присоединение таких элементов, которые не считаются часть традиционных компаний.

Виртуальный набор инструментов