104250 (Современная концепция стратегического менеджмента), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Современная концепция стратегического менеджмента", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "104250"
Текст 2 страницы из документа "104250"
какова конкурентная среда организации?
каков конкурентный потенциал организации?
какие стратегические вопросы стоят перед организацией?
Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:
изменение во времени рыночной доли организации;
относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.
С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей организации», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания «Бюль энд Кир» – в производстве аппаратов для измерения глазного давления.
Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.
Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:
текущая и перспективная отраслевая прибыльность;
перспективы отраслевого роста;
влияние на отрасль движущих сил;
вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций;
стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей;
усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;
серьезность проблем, стоящих перед отраслью;
степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.
7. Миссия и цели организации
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
-
определение удовлетворяемой потребности;
-
идентификацию потребителей;
-
определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?» Официально сформулированная миссия компании Hewlett-Packard Co. такова: «Мы – главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности НР является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности». Миссия компании МСI Communication: «Миссией МСI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».
Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
-
она действительно может помочь организации стать лучше;
-
в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;
-
ее разделяют большинство сотрудников организации.
После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.
8. Типы стратегий бизнеса и выработка стратегии фирмы
Для того чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта: зависимость удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска и зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента. В теории стратегического управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно.
К глобальным стратегиям относят стратегию минимизации затрат, дифференциации, фокусирования, инноваций и оперативного реагирования.
Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально.
Стратегия фокусирования предполагает работу в такой «рабочей точке» на кривой отрасли 2-го порядка, в которой: не работают другие отраслевые организации или их число мало; емкость сегмента имеет достаточно большое значение.
Стратегия дифференциации предполагает выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.
Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее – выбор рабочих точек.
Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений «рабочих точек» при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.
Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.
Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
9. Управление реализацией стратегии
Выбор стратегии организации – не самоцель стратегического планирования – эта сложная, трудная работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты, мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегии, программ распределение ресурсов, это позволяет организации встретить будущие перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства.
Основная предпосылка, лежащая в структуре системы плана, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна быть такой же сложной как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.