103986 (Модернизация бизнес-стратегии через брендинговые проекты), страница 3

Проект по разработке фирменного стиля, который постепенно приводит к изменению структуры компании и реинжинирингу некоторых бизнес-процессов

В начале 2009 г. украинская компания P.3, почувствовала, что ее фирменный стиль нуждается в модернизации, и привлекла в качестве разработчика брендинговую компанию ArtGraphics.ru, с деятельностью которой на украинском рынке руководство компании P. было хорошо знакомо по широко освещавшемуся в СМИ проекту ребрендинга «Корпорации Биосфера» – одной из крупнейших FMCG-компаний Украины. Руководство P.

поставило перед нами следующую задачу: оставив существующее название компании и, повозможности, недавно разработанный логотип, необходимо модернизировать или полностью изменить фирменный стиль компании таким образом, чтобы лучше передать целевой аудитории ценности бренда P. и облегчить ее корпоративные коммуникации. В процессе работы мы предложили несколько концепций изменения логотипа в соответствии с нашим пониманием изложенных в брифе ценностей компании, при этом одна из концепций нарушала условия брифа. В ней было предложено новое название и бренд-архитектура, а вот сам логотип был очень прост и непритязателен.

Изучив бизнес своего клиента, мы предложили ему виртуально разделить свою компанию на несколько отраслевых департаментов, каждый из которых должен был начать действовать на своем рынке под своим собственным суббрендом, который в рамках бренд-архитектуры был логически связан с новым мастер-брендом (названием головной компании).

Компания P. работает на одном из сырьевых рынков – рынке неких «полуфабрикатов», производимых из природного сырья на Украине, в России и некоторых других зарубежных странах.

Таким образом, компания Р. работает на b-2-bрынке сразу в нескольких ключевых отраслях экономики. Ее клиенты в основном представляют пять-шесть отраслей экономики, однако на других рынках постоянно открываются и будут открываться новые возможности для использования продукции, поставляемой компанией P.

Мы подумали, что компании P. нет смысла быть одним из операторов (поставщиков) на своем рынке. Потребители очень мало интересовались ею, они интересовались исключительно своим собственным бизнесом и относились к продукции P. как к коммодити со всеми вытекающими отсюда последствиями. Р. старалась делать свое дело на совесть и постоянно искала новых поставщиков на Западе и Востоке, предлагая своим клиентам высококачественную продукцию по умеренным ценам. Однако в результате экономического кризиса курс гривны настолько сильно снизился по отношению к свободно конвертируемым валютам, что это сделало большую часть продукции Р. неконкурентоспособной. Кроме того, имеется тенденция выхода крупнейших поставщиков такой продукции на рынки развивающихся стран, минуя посредников-дистрибьюторов, таких как Р. Мы посоветовали руководству Р. перестать «раскручивать» чужие товарные бренды, а «раскрутить» свой, корпоративный отдельно на каждом критически важном рынке. Чтобы не приходилось посылать всем гигантские прайслисты и каталоги, из которых каждого отдельно взятого клиента интересовали только 5–10% ассортиментных позиций. По нашей задумке Р. должна была создать систему суббрендов, которые могли быть виртуальными компаниями на базе созданных отраслевых отделов, при этом за счет централизации была бы достигнута экономия на логистике, бухгалтерии, финансовом менеджменте, кадрах, IT и других ключевых департаментах. Фактически в рамках каждой из вновь создаваемых компаний / суббрендов нужно было создать только свой отдел продаж, закупок и посадить между ними одного аналитика, который мог бы координировать закупки и продажи. Роль такого аналитика – начальника отдела сбыта была хорошо знакома мне по работе в концерне «Видеосервис», в котором я в свое время занимался анализом, прогнозированием и управлением продажами продукции кинокомпаний Columbia Tristar, Buena Vista и Walt Disney по всей территории России.

Ранее организационная структура в отделе закупок и продаж компании Р. выглядела так, как показано на рис. 4.

Наши специалисты предложили ее несколько изменить (рис. 5).

С нашей точки зрения, предложенная брендархитектура и организационная структура имеет ряд преимуществ.

1. Каждая компания / суббренд на своем рынке позиционировалась бы как узкоспециализированный профессионал, предлагающий наилучшие (или оптимальные) решения именно для этой отрасли. Ни один из конкурентов не обладал такой отраслевой экспертизой (а если и обладал, то не воспринимался таким образом никем).

2. Новая структура закупок-продаж позволила бы менеджерам по закупкам и продажам концентрироваться не на отдельных заводах-производите лях и клиентах (иногда случайно полученных), а на экспертизе и глубинном понимании своего отраслевого рынка. Это позволило бы лучше понять инсайты, возможно, предвидеть форсайты и обязательно привело бы к росту сбыта.

3. Бизнес стал бы более понятным, масштабируемым и эффективным. С одной стороны, появилась бы возможность объединить несколько неключевых, маленьких рынков у одного менеджера. С другой стороны, на важнейшие рынки можно было бы поставить несколько менеджеров, что повысило бы надежность всей системы продаж в случае внезапного ухода сотрудников, обслуживающих ключевые рынки.

4. Все бренд-коммуникации, начиная с отраслевых выставок и заканчивая публикациями в профессиональных СМИ (не в своей отрасли, а в отраслях своих клиентов), стали бы более точечными, недорогими и эффективными. Была бы достигнута большая экономия на рекламной продукции, в частности на подготовке каталогов.

Интернет-сайты каждого суббренда были бы оптимизированы по юзабилити и поисковым возможностям под конкретную отрасль.

5. Координация продаж и закупок, осуществляемая внутри каждой из фирм маркетологамианалитиками, профессионально ориентирующимися на своем отраслевом рынке, позволила бы минимизировать риски «зависания» невостребованной продукции на складах и гарантировала бы постоянное наличие нужных ассортиментных позиций без больших вложений в складские запасы.

Поговорив на одной из личных встреч с руководством компании Р. и детально изложив свои предложения, мы увидели, что они нашли живой отклик и были восприняты хотя и осторожно (от нас все-таки никто не ждал подобной работы, поскольку заказывали у нас только фирменный стиль), но с большим интересом.

В результате компания Р. настолько прониклась этой идеей, что фактически проект по разработке фирменного стиля плавно перерос в стратегический консалтинг и привел к реальной реорганизации всего бизнеса Р. Сейчас проект продолжается, и я, не раскрывая по соображениям конфиденциальности все его детали, хочу отметить, что бизнес-стратегия компании Р. уже изменилась в аспектах «целевые рынки», «маркетинг», «продажи», «закупки и снабжение» и эти изменения были одобрены высшим руководством и акционерами.

Список использованной литературы:

1. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альянс-Бизнес Букс, 2007. – 453 с.

2. Законы Мерфи. – http://murphy-law.net.ru/.

3. Былое: MAGO. – http://newbranding.ru/uncategorized/mago.

4. Аудит сетевого ретейла Москвы и Московской области компании InFolio Research Group. – http://www.infolio-rg.ru/catalog/element.php? ELEMENT_ID=1797.

5. Пуртов А., Филимонова Е. Meire und Meire: в поисках культовых брендов // Identity. – 2007. – №7.

6. Пуртов А. Двойной ребрендинг // Identity. – 2007. – №11.

7. Здесенко А., Усури В. Бизнес в новом стиле // Управление компанией. – 2008. – №10.

8. Пуртов А. Эффективный ребрендинг // Identity. – 2009. – №15.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2007.

10. Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.