103986 (Модернизация бизнес-стратегии через брендинговые проекты), страница 2

Они просто занимаются продажами. Это касается абсолютно любых секторов рынка, будь то супы или автомобили. Если вы с вашим дорогим продуктом являетесь лидером на рынке, если ваш продукт действительно высокого качества, brand сoding был бы вам полезен.

Я занимаюсь созданием платформы для обсуждения культурного контекста продукта. Андреас Дорнбрахт (Andreas Dornbracht) – очень думающий человек, новатор. Он разделяет теорию brand сoding. Dornbracht – это luxury-про дукт с отличным соотношением цены и качества. Мы должны предвидеть, что может произойти. Если мы можем придумать способ, как лучше придать форму материалу, чтобы это было функционально, – отлично.

Следующее, о чем мы должны задуматься, – это окружающая среда, в которой продукт будет представлен. Нам следует поразмышлять над взаимодействием между потенциальным потребителем, который будет пользоваться этой ванной, и самим брендом. Мы разработали целую дизайн-теорию о том, как должны выглядеть душ, окна и пол в ванной комнате. Затем мы мысленно поместили туда человека. Ванная – это пространство, в котором осуществляются определенные ритуалы, и одновременно место продаж. Ванная вообще очень интересная зона в вашем доме. Утром вы просыпаетесь и идете туда, вечером перед сном снова посещаете это место. Вы несколько раз в день наблюдаете процесс своего старения в зеркале в ванной комнате. Это жизненный цикл» [5].

Компании Meire und Meire и Dornbracht пригласили художников, писателей, музыкантов, чтобы они придумали некую историю, которая бы показала уникальное значение ванной комнаты в процессе жизни. История была основана на концепте эволюции: принимая ванну, вы очищаете не только свое тело, но и душу, а время, которое мы проводим в ванной, можно уподобить занятию медитацией. Это снимает все стрессы и проблемы.

Таким образом ванна становится своего рода храмом в вашем доме.

Вот как говорит об этом М. Майре: «Клиент, собственно, может сказать: «Вы с ума сошли?! Я просто хочу продать этот продукт!» Я против идеи генерализации, не хочу давать стопроцентных рецептов и говорить, что этот метод для всего подходит. Это работает только в каждом отдельном случае. Когда вы входите в ванную, теперь уже являющуюся для вас сакральным местом, вы по-другому смотрите на вещи.

С помощью brand сoding я пытаюсь расширить человеческое сознание. Людям свойственно смотреть на вещи, изменять их, заглядывать вовнутрь.

Сейчас я ненавижу термин corporate identity, потому что я больше этому не верю. Corporate identity выступает против жизни, т. к. пытается поместить все в рамки, поставить штампы. Мне интересно не то, как мы продадим тот или иной товар, а то, какие отношения выстроятся между ним и людьми и в какой окружающей среде будет демонстрироваться продукт. Я трансформировал свой собственный опыт и наши умозаключения для архитектурного контекста нового продукта MEM. Цените время, которое вы проводите в ванной.

Ванная становится храмом, это рождение ритуальной архитектуры. Над этой идеей мы работали вместе со студентами ETH, архитектурного университета в Цюрихе. Dornbracht развернула активный промоушен, в результате которого компания приобрела статус лидера на рынке в умах и сердцах людей.

В среднем люди меняют ванну один-три раза в своей жизни. Это значит, что оснащение должно быть очень высокого качества. Мы делали для Dornbracht инсталляции и коренным образом поменяли представление о продукте. Мы создали личность бренда. Вот почему люди говорят: «Я хочу у себя дома иметь ванну Dornbracht». Просто представлять товар лицом уже неинтересно, необходима инсталляция. Люди (и сами дизайнеры в процессе созидания) должны начать мечтать в таком окружении, а потом потребитель захочет приобрести кусочек такой мечты. Роль дизайнера – создать идола из этого продукта» [5].

Культурные проекты, спонсирование событий и высокохудожественные инсталляции, размещения которых добиваются даже крупные музеи и галереи современного искусства, привлекли к компании Dornbracht и выпускаемой ей продукции внимание не только СМИ, но и интеллигентных, образованных людей, являющихся ядром целевой аудитории этого бренда. Под влиянием своих консультантов в какой-то момент Dornbracht даже стала по-другому позиционировать свой бизнес – сантехника, арматура, аксессуары, культурные проекты, а затем стала понимать его более широко и ввела слоган The Spirit of Water1, выйдя на рынок элитного оборудования для кухонь.

Уже более 10 лет компания Dornbracht – ведущий международный производитель высококачественной арматуры и комплектующих изделий для ванных комнат и кухонь постоянно участвует в междисциплинарных проектах по культуре и искусству и организует свои собственные проекты совместно с известными архитекторами.

«В основу разносторонней культурной приверженности Dornbracht заложена идея о том, что любая компания – это не только ее продукция и предоставление информации о ней. У каждой компании есть еще и свой интеллектуальный уровень высшего порядка, с которым она себя отождествляет, ставит перед собой социальные задачи», – говорится на официальном сайте компании Dornbracht2.

Изменение бизнес-стратегии компании после запуска нового розничного бренда

В 2003–2004 гг. Альфа-Банк – один из крупнейших банков России – пришел к заключению о необходимости вывода на рынок нового розничного бренда.

Проект по выводу на российский рынок бренда Альфа-Банк-Экспресс ознаменовал собой начало миграции ценности в банковский ретейл.

Несмотря на очень заметный запуск нового бренда и колоссальный интерес, который проявило к нему население, проект вскоре был закрыт. Однако в 2006 г. Альфа-Банк провел ребрендинг и, убрав с рынка Альфа-Банк-Экспресс, фактически перенял его корпоративную идентичность.

Не все топ-менеджеры разделяли мнение о необходимости вывода бренда, ориентированного на частных лиц. В результате было решено не менять сложившийся имидж Альфа-Банка как серьезного финансового учреждения, работающего с корпоративными клиентами, а вывести на рынок новый розничный бренд банковских и финансовых услуг. Для реализации этой задачи были собраны лучшие силы: из Польши в качестве руководителя проекта был приглашен известный банковский топ-менеджер М. Лебковски, успешно решивший аналогичную задачу в своей стране, подготовкой проекта в части стратегического консалтинга занималась компания McKinsey & Co, брендинг и дизайн доверили специалистам Wolff Olins. Со стороны банка тоже работали профессионалы своего дела. Рекламную кампанию заказали в агентстве BBDO Moscow. Однако мнения участников рабочей группы с самого начала разделились. Например, руководитель отдела маркетинга Альфа-Банка был против вывода нового розничного бренда: «Безусловно, нужно было делать ребрендинг, но самого Альфа-Банка.

Альфа-Банк – сильнейший бренд, позитивный, его все прекрасно знали, у него высочайшая узнаваемость, поэтому нужно было просто придать банку новый визуальный имидж. М. Лебковски как грамотный, хороший менеджер доказал, что надо делать отдельный розничный банк, что и реализовывал, основываясь на своем польском опыте. Плюс такой красиво упакованный банк теоретически можно было бы выгодно продать. Но получилось так, что два банка оказались несколько разрозненными, хотя мы очень старались показать рынку их родственность» [6]. По примеру Deutsche Bank, несколькими годами ранее выведшего на рынок розничный суббренд Deutsche Bank 24, Альфа-Банк решил директивно «отсечь» часть уже имеющихся клиентов, переведя более мелких из них на обслуживание в розничный Альфа-Банк-Экспресс.

Разумеется, не все обрадовались этой инициативе. «Предположим, что вы всегда носите джинсы Levi’s, а тут вам говорят: «Мы сделали для вас, предположим, джинсы Levi’s+!» А вы не хотите ходить в Levi’s+, потому что ваш выбор – это Levi’s.

Вы скажете: «А почему это я должен ходить в Levi’s+? Я всегда покупал именно Levi’s и хочу носить дальше джинсы именно этой марки!» Это ваша принадлежность, потому что на определенном этапе развития бренда люди уже ассоциируют себя с ним», – объясняет свою позицию руководитель маркетинга Альфа-Банка [6].

Майкл Ракмен, президент консалтинговой компании Senteo International, который после этого проекта работал вице-президентом Альфа-Банка по маркетингу, объяснил допущенные в новой бренд-архитектуре ошибки следующим образом: «Иметь суббренды возможно, несмотря на то что в «Альфе» мы от этого отказались. В «Альфе» фактически создали банк внутри банка и в результате получились фактически два банка, конкурирующие между собой за одну и ту же аудиторию.

Альфа-Банк-Экспресс позиционировался для молодежи, но существующие клиенты Альфа-Банка постепенно стремились мигрировать туда. Существующая клиентская база и те, на кого было рассчитано новое позиционирование, не совпадали.

Люди не узнавали себя в визуальном имиджевом ряде банка. Они не чувствовали, что это для них: «Я бизнесмен, мне 35 лет, а этот банк для какой-то молодежи, которая только вчера спрыгнула со своего скейтборда. Это не для меня!» Эта идея была бы хороша, если бы Альфа-Банк-Экспресс действительно был ориентирован на молодежь, но, несмотря на молодежный визуальный имидж, они его ориентировали на ту же самую аудиторию и даже хотели перевести клиентов АльфаБанка в Альфа-Банк-Экспресс, а существующие клиенты «Альфы» не могли проассоциировать себя с «Экспрессом». Название, наверное, не должно быть настолько похоже, если банки рассчитаны на столь разные аудитории» [6].

Помимо путаницы с бренд-архитектурой, были допущены и другие ошибки. Например, суперсовременные прозрачные офисы, в которые можно было легко заглянуть с улицы через стекло, людям не нравились. В России принято закрывать за собой дверь, войдя в банк или обменный пункт. Мощная рекламная кампания Альфа-БанкЭкспресс привела к большому наплыву людей и не только менеджеры отделений, но и техника, ITинфрастуктура не справлялись со своей работой, а ведь сильный бренд должен сдерживать свои обещания перед потребителями.

Говорит М. Ракмен: «Если людям говорить, что мы самые лучшие, быстрые, эффективные и красивые, а потом люди два с половиной часа ждут, чтобы открыть счет в этом отделении, то это плохая операционная модель. Бренд в одиночку не может решить все вопросы. Он должен быть хорошо упакован, но это еще не все. У вас может быть самый известный бренд в мире. Он может привлекать в отделения миллионы людей, но если дальше это не будет иметь поддержку в самом отделении, то никакого толку не будет. Бренд может и должен привлекать, но никогда не нужно забывать, что упаковка может продать товар только один раз, а затем уже все зависит от качества самого продукта. Должна быть четкая связь между обещаниями бренда и реальностью» [6].

Получился «перегруз»: люди, техника, технологии не справлялись, ротация кадров в офисах Альфа-Банк-Экспресс была на очень высоком уровне. Топ-менеджмент банка быстро понял эту проблему, были даже сняты некоторые оплаченные рекламные кампании, но, несмотря на мощную рекламу нового проекта и его популярность у новых клиентов, многие существующие клиенты все равно не хотели переходить туда из АльфаБанка. Между тем не переводить клиентов было невыгодно. Альфа-Банк-Экспресс – новый розничный проект, построенный на новом оборудовании, на новой технологии и бизнес-модели, в нем были заложены новые тарифные планы, более рентабельные, чем покупка одного продукта.

«Естественно, оставлять одновременно розничные точки Альфа-Банк и Альфа-Банк-Экспресс было неправильно, – говорит руководитель отдела маркетинга Альфа-Банка. – Надо тогда было вкладывать и в один бренд, и в другой.

В Альфа-Банк-Экспресс нужно вкладывать, потому что это новый бренд, который необходимо продвигать. А в Альфа-Банк тоже нужно вкладывать деньги на национальном уровне, потому что вся сеть – Альфа-Банк! Значит, нужно было что-то как-то закрывать. По Москве это будет АльфаБанк-Экспресс, а по национальной части – это Альфа-Банк. Там была масса проблем. И самым правильным выходом было бы заявление о том, что мы начинаем ребрендинг. Мы начинаем новый, супертехнологичный проект. Причем мы полностью разошлись во взглядах на его PRсопровождение, потому что из всех ошибок можно было сделать хороший PR. Системных коммуникаций тогда не было, потому что не удалось договориться об этом внутри. Можно было сказать: «Да, у нас будут ошибки, потому что такого проекта на рынке еще никогда не было. Мы тут такой суперпроект затеваем, что технологии могут просто не выдержать! Отнеситесь к этому, пожалуйста, с пониманием, снисходительно. Критикуйте нас, и мы обязательно будем исправляться». Тогда бы люди лояльнее относились. Это совершенно другой подход, когда ты об этом сам говоришь, признаешь и исправляешься, а не когда люди к тебе приходят и говорят, что вы обещали сделать мне за 15 минут, а делали два часа. И люди начинают тебе говорить, как это плохо. Мы это в полном объеме прошли, получили, изучили и т.д. Это, я считаю, был бы правильный путь, но мы по нему не пошли» [6].

В конечном счете в 2007 г. проект Альфа-БанкЭкспресс был закрыт, а все его офисы были преобразованы в отделения самого Альфа-Банка, который при этом получил многие черты идентичности бренда Альфа-Банк-Экспресс. К тому времени ситуацию с повышенной нагрузкой на инфраструктуру новых отделений удалось нормализовать, и можно было, не рискуя, поставить на них ценный бренд банка. Сделать это раньше было бы неправильно хотя бы по той причине, что негативные отзывы недовольных скоростью обслуживания потребителей могли бы в случае изначального ребрендинга банка косвенно подействовать на отношение к другим ключевым подразделениям группы – «АльфаСтрахование» и «Альфа-Капитал». В связи с этим новая, революционная для российского банковского рынка технология была относительно безопасно опробована на новом бренде, а затем, будучи доведенной до «модели успеха», органично внедрена в сам Альфа-Банк, который заметно преобразился и стал намного более конкурентоспособным на российском розничном рынке финансовых услуг.

Вот как описывает эту трансформацию стратегии Альфа-Банка в результате реализации брендингового проекта директор по маркетингу К. Турбанов: «Стоит отметить, что в вопросе существования нескольких банковских брендов в рамках одного банка есть разные доводы за и против, и каждая организация решает этот вопрос самостоятельно, выбирая, что для нее эффективнее.

Ключевыми факторами, повлиявшими на наше решение, были следующие: развитие конкуренции и возможность более эффективным образом расходовать маркетинговый бюджет в условиях усиливающейся конкуренции на рынке; наше активное развитие в регионах (когда в 2005 г. мы приняли решение активно продвигать различные розничные услуги в регионах в новом формате, было определено продвигать их под одним брендом Альфа-Банк); организация уже была готова двинуться дальше, потому что все внутри нее поняли, что рынок меняется в сторону розничных услуг, и изменилось само общество: выросло другое поколение, у которого другие требования к дизайну, к отношению и т.д.; чтобы соответствовать времени, меняющимся условиям на рынке и требованиям наших клиентов, мы решили изменить внешний вид бренда; консолидация брендов Альфа-Банк и Альфа-Банк-Экспресс была проведена в тот момент, когда формат Альфа-БанкЭкспресс был доведен до «модели успеха». Это не был момент, когда мы были недовольны его работой и поэтому решили отказаться от этого бренда.

Мы работали весь 2005 г., чтобы запустить целый ряд продуктов, уникальных для российского рынка. Мы убедились, что этот формат работает в регионах (в частности, в Краснодаре и еще трех городах). И убедившись, что этот формат абсолютно жизнеспособен и может эффективно привлекать и обслуживать клиентов, мы поняли, что АльфаБанк-Экспресс как бренд начинает расти и конкурировать с самим Альфа-Банком. В этот момент встал вопрос, требующий немедленного решения: удваиваем ли мы свои расходы на продвижение этих двух брендов или нет? Мы решили консолидироваться» [6].