103874 (Значение, функции и виды контроля при реализации управленческих решений)
Описание файла
Документ из архива "Значение, функции и виды контроля при реализации управленческих решений", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103874"
Текст из документа "103874"
Негосударственное образовательное учреждение
«Высшая школа приватизации и предпринимательства – институт»
Самарский филиал
РЕФЕРАТ
По дисциплине «Управленческие решения»
на тему
Значение, функции и виды контроля при реализации управленческих решений
Выполнила
студентка
Трегуб Алина Валерьевна
Самара, 2010
Содержание
Введение
-
Что такое коллектив?
-
Работа PR службы внутри организации
-
Корпоративная религия
-
Внутренний маркетинг и работа с сотрудниками
-
Мероприятия внутрикорпоративного PR для сотрудников
Выводы
Список использованной литературы
Введение
О том, как важно работать с персоналом, осведомлен сегодня каждый. В больших корпорациях появился пост вице-президента по персоналу, созданы аналогичные отделы. Но до сих пор многие организации живут без таких подразделений, потому что не могут позволить себе отдельное «кадровое» подразделение. Часть организаций возлагают заботу о коллективе на отдел PR. Ведь основа такой работы – это внутрикорпоративные коммуникации. А где есть коммуникации, там есть PR.
Суть сегодняшней успешной работы в бизнесе – взаимодействие всех работников, благодаря которому и достигается успех. Внутрикорпоративный PR занят отлаживанием коммуникативных связей внутри коллектива – человеческой составляющей любой организации. Внутрикорпоративный маркетинг тесно взаимодействует с кадровой службой по трем основным направлениям: подбор кадров, аттестация и повышение квалификации.
Необходимость серьезного подхода к внутрикорпоративным коммуникациям сегодня вполне очевидна. Ведь нынешнее поколение работников очень отличается от предыдущих. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы, составляющие хороший коллектив, обладают гораздо большей автономностью, независимостью и не задумываясь уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и насколько их ценят как людей, а не рабочую силу [1].
В маркетинге услуг прямое взаимодействие между контактным персоналом и клиентом часто играет решающую роль в достижении потребительского удовлетворения. Программы стимулирования персонала рассматриваются как составная часть комплексного внутрифирменного маркетинга, обеспечивающего, наряду с другими задачами, формирования «внутреннего» имиджа организации (продуктов компании) в сознании ее сотрудников. Денежные премии, вознаграждения, обеды, программы «признания заслуг» и иное являются, с одной стороны, элементами стимулирования работников за успехи в обслуживании, а с другой – инструментами формирования привлекательного внутрифирменного имиджа[2].
В России бизнес прошел слишком небольшой путь, и здесь не произошло еще в полном объеме «революции менеджеров», т.е. очень часто сам собственник является и менеджером. Тем более, что они расценивают свой бизнес как «свой», а наемных работников как «чужих», так и норовящих «урвать кусок», заработанный лично, с немалыми усилиями и трудностями…
Проблемы со стилем руководства в России пока слишком сложны, чтобы их можно было разрешить на путях коммуникативного менеджмента, но разъяснение, убеждение работников в том, что их личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием организации, представляется вполне возможным и желаемым направлением внутриорганизационного коммуникативного менеджмента[1].
Данная тема в реферате будет рассмотрена на примере ООО «ТОП-книги» - одной крупнейших книготорговых корпораций России, у которой 7 сетей магазинов1 по всей стране: сеть магазинов Урала, Поволжья, Юга, Москвы, Центра, Сибири, Новосибирска.
1. Что такое коллектив?
Коллектив - это необходимая человеческая составляющая всякой организации.
Как существуют различные, часто противоречивые, подходы к управлению организациями в целом, так и работа с коллективом опирается на различные предпосылки.
Экономический подход к управлению содержит представление об организации как о механизме, концепцию управления персоналом рассматривает как использование человеческих ресурсов, а основные задачи управления персоналом заключаются в отборе способных работников, стимулирования, нормировании труда. То есть все должно работать как часы, а люди – быть деталями этих часов, вовремя смазываемыми, но знающими свое место. Недостатки такого метода очевидны – творчеству, личной инициативе здесь практически нет места.
Органический подход представляет организацию как единую личность, организм. Управление персоналом происходит через изучение и удовлетворение специфики потребностей частей этой личности организма. Руководитель корпорации в этой системе выступает как «мозг», озабоченный такими задачами управления, как обучение персонала в плане углубления его специализации и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников в рамках единого целого.
Гуманистический подход использует представление об организации как о культуре, а о человеке - как о существе, развивающемся в рамках определенной культурной традиции. Поэтому при гуманистическом подходе управление персоналом формируется как концепция управления человеком, а основные задачи управления персоналом – это адаптация, развитие культуры организации: задание ценностей, формирование правил и норм, символизация. Этот подход кажется для сегодняшнего мира наиболее адекватным, однако в России он используется редко, потому что залогом такого управления является сложная, отлаженная до тонкостей система разветвленных внутрифирменных коммуникаций. Они и создают организационную культура[3].
Для «ТОП-книги» характерен гуманистический подход к управлению организацией и коллективом. Это проявляется в отборе персонала по принципу: сможет ли претендент в силу своих личных возможностей и способностей, своих ценностей разделять ценности данного предприятия (сформированные, в самом кратком виде, в миссии и видении организации).
Культура предприятия проявляет себя через знаки и символы следующего порядка: мифология (система словесных символов) и обрядов (система символов и действий на предприятии). Мифы в «ТОП-книге» - это метафорические истории, связанные с основателями организации, руководством как героями организации, чтобы в образной форме донести до персонала ценности предприятия. Приведение мифологии в движение, превращение ее в факт социального общения осуществляется в виде обрядов и ритуалов (обрядов посвящения в продавцов-кассиров и продавцов-консультантов, изменения статуса работника, совместных обедов). Их цель: формирование чувства «мы» - социально-психологического механизма идентичности работников с предприятием, чувство сплоченности и гордости за свою принадлежность к данному предприятию. К знаково-символической культуре предприятия относятся стиль одежды, знаки отличия и статуса. Все это является совокупностью средств внеэкономического стимулирования эффективной деятельности предприятия, которое является краеугольным камнем гуманистического подхода.
По степени сплоченности бывают следующие виды коллективов:
- диффузный (разобщенный, практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свои обязанности механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству. При этом они во внерабочее время могут вполне тесно общаться между собой, дружить семьями. Задача по работе с таким коллективом заключается в его сплоченности, в объяснении общих целей, задач, налаживании внутренней коммуникации.
- «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник – «отец родной», который запросто, по-свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет никакой самостоятельности, с ним не посоветовавшись. Как пример подобного коллектива можно привести коллективы салонов красоты, маленькие кадровые агентства и т.д., т.е организации, где преимущественно женский коллектив и руководитель – женщина. Все девчонки-сотрудницы – подружки, ближние. Провозглашается лозунг: «Мы все одна большая семья», а потом начинаются проблемы. Там, где все разрешено (опоздания, отгулы и т.д.), где практикуется снисхождение к ошибкам, просчетам, рано или поздно начинаются проблемы.
- золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются в фамильярность и семейственность.
Мотивировать коллектив можно не только путем повышения заработанной платы. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что его оплата – в идеале – зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивация к активному участию в делах организации [4].
Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями в настоящее время предъявляют к современным руководителям новые требования в осуществлении кадровой политики организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. В связи с этим выделяют такие задачи, как:
- соответствие работы характеру сотрудника;
- определение личностных трудовых мотивов сотрудников, их развитие на основе дифференциальной системы материального и морального поощрения;
- разработка и внедрение оценочных критериев работы сотрудника на основе требований руководителя от этой работы;
- закрепление и развитие лучших организационных традиций и ценностей;
- комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;
- осуществление контроля качества обслуживания клиентов.
- чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд;
- уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на организацию управления, подбор и расстановку персонала, технологию работы магазина и т.д [2].
Ведущая черта российского национального характера - коллективизм. И это необходимо иметь ввиду при определении службами связей с общественностью внутренней политики. Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Д. Иванова, находит выражение в ряде следующих особенностей «иррационального» поведения.
-
Наши люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во время завершения дела, чтобы освободиться от его рутины.
-
Наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе.
-
Наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато ни способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»
Знакомая ситуация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Именно для русского человека свойственно воспринимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении или прекращении работы[1].
2. Работа PR-службы внутри организации
PR-служба внутри организации занята разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом, которая складывается во внутрикорпоративную коммуникационную политику.
Такая политика предусматривает, в частности, следующее:
-
Объединение персонала на основе индивидуальных целей(зарплата, рост по службе с приобретением статуса и т.п) для достижения общей цели (прибыль и процветание организации);
-
Создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
-
Установление взаимопонимания между руководством и персоналом;
-
Создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
-
Поддержание высокого профессионализма;
-
Контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.
Типовые заботы внутрикорпоративного PR. Это:
-
Ознакомление служащих с целями, задачами и планами организации;
-
Информирование их о проблемах, действиях и результатах;
-
Консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;
-
Стимулирование постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с подчиненными;
-
Оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях;
-
Установление духа творчества и новаторства.
Все это должно осуществляться через имеющиеся каналы внутрифирменной коммуникации, а также через те каналы, которые мы сочтем нужным «проложить» в организации.
Формальные каналы:
- от главы организации на общих собраниях и личных встречах;
- через руководителей подразделений;
- через непосредственного руководителя;
- внутренняя газета;
- общая доска объявлений;