103610 (Гуманистический подход к развитию личности и организации), страница 2

Процедура групповой работы

Групповая работа — это совместная деятельность нескольких (от трех до десяти) обучающихся, решающих задачу или проблему, носителями которой они являются. Участники сами устанавливают нормы взаимодействия, выбирают средства своей работы и направляют ее. По сравнению с индивидуальной групповая работа имеет более высокий потенциал для решения сложных проблем. Она позволяет осуществить разделение труда, специализацию, использовать механизм соревнования и в итоге получить синергический эффект. Последний заключается в том, что результаты работы группы превышают общую сумму результатов работы ее отдельно взятых членов. Важным условием для проведения ИРТП является примерно равный уровень информированности, включенности и мотивации обучающихся вне зависимости от уровня их компетентности в анализируемой предметной области. Данное условие обеспечивается благодаря использованию специальной процедуры «коктейлирования», позволяющей более динамично и равномерно изучить исследуемую предметную область всем участникам. «Коктейлирование» производится для организации «коктейльных» (смешанных) групп, как правило, после накопления содержательноинновационного материала в тематических группах, участники которых работали над определенной предметной областью, проблемой или идеей. Процедура «коктейлирования» осуществляется на основе полилогических принципов (от наименее компетентного участника к наиболее компетентному, без повторов предыдущих выступающих). «Коктейлирование» применяется, когда работа идет в параллельных тематических группах, которые относительно взаимосвязаны (содержательно либо функционально-организационно). Основными целями процедуры «коктейлирования» являются:

1) быстрое взаимоинформирование всех участников тренинга о материале, накопленном в ходе работы тематических групп;

2) достижение целостных содержательных взаимопроблематизаций, взаимосогласований, взаимозапросов, взаимодостраиваний участниками различных тематических групп;

3) взаимные оценки участниками тренинга эффективности групповой и коллективной работы в целом, а также ее продуктивности с точки зрения достижения изначально заявленных целей и задач.

Работа в «коктейльных» полигруппах обеспечивает максимальное вовлечение всех без исключения участников полилога не только в собственную содержательную деятельность, но и в деятельность параллельных групп. «Коктейлирование» значительно повышает эффективность групповой и коллективной работы в целом по сравнению с традиционными методами взаимоинформирования и коллективного мышления. Наибольший эффект в развитии творческого потенциала обучающихся достигается, когда они сталкиваются с проблемной ситуацией, которую невозможно решить, используя только имеющиеся личностно-профессиональные стереотипы. Данная ситуация требует переосмысления накопленного опыта и его трансформации в новый опыт и профессиональные компетенции. Для достижения такого эффекта участникам тренинга предлагается вспомнить ПКС из реальной профессиональной деятельности. Ситуация должна быть сложной, затрагивающей интересы различных функциональных служб и, соответственно, иметь различные варианты решения. Тренер предлагает кратко записать суть ситуации, определяет ее участников, тем самым назначая функциональные роли, и фиксирует содержание позиции каждого участника. Обучающимся необходимо сформулировать причины возникновения конкретной ПКС. Они объединяются в три группы, и каждый из них рассказывает группе о своей ПКС. Один из участников группового обсуждения осуществляет краткую запись ситуаций. В процессе обсуждения в группах для каждой ПКС уточняются: состав участников (функциональные роли), содержательные позиции функциональных ролей и причины возникновения. В ходе работы каждая группа выбирает одну наиболее интересную ПКС и на флипчарте представляет полученные результаты (краткое содержание ситуации, функциональные роли ее участников, причины возникновения). В последующем наиболее интересная ПКС будет анализироваться при помощи метода социодрамы.

Метод социодрамы

Социодрама, в отличие от психодрамы, ставит в центр игры не личность, а социальную роль, причем роль не конкретного человека из терапевтической группы, а отвлеченного персонажа. Выбранная ПКС проживается в процессе социодрамы. Ее участники моделируют пространство, приближая его к реальности, и выступают в двух ролях: первая — новый сказочный персонаж, вторая — функциональная роль в ПКС. Каждый участник социодрамы должен (по возможности) вести себя при решении ПКС с учетом психологического образа своего сказочного героя. Наложение двух психологических образов значительно затрудняет процесс проживания социодрамы. Вместе с тем это позволяет достигнуть более объемного, полифоничного представления о проблеме и путях ее решения, т.к. анализ ПКС осуществляется с различных позиций: исходя из представлений, свойственных самому человеку, его сказочному амплуа, а также исходя из функциональной роли, которую он играет в совместной деятельности с другими участниками. Отличительной особенностью данного метода является личная отстраненность участников от всех психологических явлений и процессов, которые разворачиваются «здесь и сейчас». Это позволяет обеспечить внутреннюю свободу тех, кто принимает участие в решении конкретной проблемы, застраховать их от персонифицированного восприятия критики и агрессии со стороны других членов группы, т.к. они совершают поступки и произносят монологи не от своего имени, а играя своего персонажа / функциональную роль. Обеспечивая мощную психологическую защиту от психотравмирующего воздействия разворачивающихся событий, можно создать благоприятные условия для продуктивной интеллектуальной деятельности, направленной на решение проблемы. Также это способствует формированию своеобразной «буферной зоны» вокруг самооценки личности: все, что происходит с человеком в процессе социодрамы, происходит не с ним, а с его персонажем. При использовании метода статической социодрамы на флипчарте рисуются фигурки участников социодрамы, в рамках которой происходило моделирование ПКС. Рисунки должны передавать содержание психологических образов новых сказочных персонажей и функциональных ролей участников решаемой ситуации. Фигурки рисуются в той последовательности, в которой участники имитационной игры включались в обсуждение ПКС. Статическая социодрама акцентирует внимание на характере взаимоотношений между участниками ПКС (доброжелательный, нейтральный, противоречивый, конфликтный). ПКС анализируется снова на предмет коммуникативных, информационных сбоев и причин, препятствующих ее конструктивному решению. В отличие от статической социодрамы в ее динамическом варианте между фигурками (участниками) графически отображаются их взаимодействия в той последовательности, в которой участники социодрамы включались в обсуждение ПКС. Таким образом, вырисовывается последовательность действий участников, которая является одним из предметов анализа. Как и в предыдущем случае, ПКС изучается вновь на предмет коммуникативных, информационных сбоев и причин, препятствующих конструктивному решению проблемы. Проанализировав ПКС, участники тренинга в группах разрабатывают управленческие решения, которые в последующем выносят на обсуждение. Анализ данных решений может осуществляться методом «аукцион управленческих решений».

Аукцион управленческих решений

Данный метод направлен на углубленный анализ разработанных проектов управленческих решений. Участники тренинга объединяются в группы (по три-пять человек), в которых происходит обсуждение возможных негативных последствий от внедрения данных управленческих решений. Каждое негативное последствие выписывается на отдельный стикер. Каждая группа представляет свой список последствий. Стикеры с получившимися перечнями размещаются на флипчарте. Материал, представленный каждой группой, анализируется, критикуется, проблематизируется другими группами, т.е. «проверяется на прочность» и развивается. Данный метод позволяет глубоко и детально проанализировать развитие событий в зависимости от выбора того или иного пути разрешения существующих противоречий и конфликтов, рассмотреть различные варианты последствий. Каждый выдвинутый на аукцион проект управленческого решения ПКС проходит аналитическую экспертизу. Осуществляется это при помощи механизма продажи разработанных проектов управленческих решений, в качестве денежных единиц выступают последствия от их внедрения. Проекты с наибольшим количеством негативных последствий исключаются из возможных вариантов решения ПКС.

РЕФЛЕКСИВНЫЕ МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ГРУППОВОГО ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Рефлексивные методы организации процесса группового творческого мышления могут применяться в рамках ИРТП в аудитории с экспертным уровнем компетентности. Эти методы позволяют выстроить инновационный процесс группового мышления, исключающий неконструктивное проявление конфликтности посредством отстаивания различных точек зрения. Рассмотрим некоторые из этих методов.

Метод рефлексивного полилога

Метод рефлексивного полилога позволяет детально проанализировать предметную область с целью разработки проекта управленческого решения. Данный метод учитывает разные уровни информированности и компетентности участников тренинга. Соответственно, процесс групповой работы выстраивается по принципу от наименее компетентного участника к наиболее компетентному. Функциональные роли распределяются между участниками процесса: модератор отвечает за регламент и организацию работы, руководитель экспертной группы — за развитие содержания, а эксперты, в свою очередь, контролируют и обеспечивают максимальную активность участников. Организация работы заключается в том, что модератор раздает участникам карточки, чтобы они могли оценить уровень своей компетентности в исследуемой предметной области по семибалльной шкале (где 7 — максимальный уровень, а 1 — минимальный). На карточке необходимо указать фамилию, имя и уровень своей компетентности. Затем модератор зачитывает имена и фамилии участников (начиная с наименее компетентного и заканчивая наиболее компетентным), которые рассаживаются в соответствии с указанным уровнем компетентности.

Общие правила работы:

обращаться друг к другу по имени и на «ты»;

четко и лаконично формулировать свои мысли;

не использовать оценочные суждения (критические замечания могут высказываться, но они должны начинаться словами: «Я считаю…», «Я думаю…»).

Формирование проблемного поля заключается в том, что эксперты формулируют проблемы, ранжируют их по важности и по возможной последовательности решения. Каждый последующий эксперт не повторяет проблем, уже обозначенных предыдущим выступающим (т.е. можно только вносить дополнения). Эксперт, изложивший свою точку зрения, конспектирует (по возможности стенографирует) последующие выступления (записи сдаются руководителю экспертной группы) и может дополнительно зафиксировать:

то, что он упустил;

то, что не успел сказать в своем выступлении;

дополнения и возражения, касающиеся со дер жания выступлений последующих экспертов.

Далее осуществляется структурирование проблемного поля. Руководитель экспертной группы по ходу работы экспертов:

обобщает проблемы;

вносит дополнения в проблемное поле;

выстраивает общую структуру проблемного поля с учетом важности проблем и возможной последовательности их решения.

Его задача — создать общий список проблем, проранжировав их по значимости (принципиально важно не исказить смысл, заложенный в формулировках экспертов). Руководитель экспертной группы выписывает итоговый перечень проблем на флипчарте и озвучивает его. Эксперты могут уточнять формулировки отдельных проблем с помощью соответствующих вопросов (в соответствии со структурой выступлений). Далее каждый эксперт озвучивает возможные варианты решения обозначенных проблем, при этом не повторяя предыдущего выступающего. Участники, предложившие свои идеи, конспектируют (по возможности стенографируют) последующие выступления и сдают свои записи руководителю экспертной группы. При этом каждый из них обращает внимание на те проблемы, которые еще не решались предыдущими выступающими, и при желании оценивает и/или дополняет предложенные другими экспертами варианты решений. Руководитель экспертной группы выделяет, дополняет, развивает, обосновывает наиболее адекватные, с его точки зрения, идеи, но только для себя, т.е. не вмешивается в обсуждение, пока сами эксперты его не закончат. После этого он записывает предложенные варианты решений рядом с соответствующими проблемами на флипчарте. Далее осуществляется подготовка протокола решений. Эксперты (в соответствии с порядком выступлений) предлагают развернутые формулировки определенной части протокола решений. Проект протокола не отдается руководителю экспертной группы, а переходит по кругу от одного участника к другому. Каждый следующий выступающий вносит свои дополнения, обобщения и редакционные замечания. Руководитель экспертной группы производит окончательную редакцию текста этой части и при отсутствии принципиальных возражений предлагает перейти к следующей. Процедура повторяется до тех пор, пока не будут оформлены и обобщены все основные положения проекта. Последний этап — подведение итогов. В соответствии со структурой предыдущей деятельности участникам процесса предлагается высказать свое мнение о ходе и результатах работы. Каждому эксперту дается на это около одной минуты, руководителю экспертной группы и модератору — по пять минут.

Метод позициональной дискуссии

В процессе работы группы могут возникать ситуации, когда предлагаются два противоположных (взаимоисключающих) варианта решения проблемного вопроса. В данной ситуации целесообразно использование метода позициональной дискуссии. Этот метод позволяет сопоставить и детально проработать взаимоисключающие подходы к решению проблемы, в результате чего сравниваемые подходы могут быть объединены в синтетическом решении, аккумулирующем их плюсы и «очищенном» от возможных негативных последствий их реализации в управленческой практике. Метод позициональной дискуссии отличается от метода позиционной дискуссии тем, что для него характерна жесткая закрепленность функциональных позиций («генератор», «критик», «контролер», «аналитик») за определенными участниками. Данный метод позволяет не только формировать банк предложений по решению проблемы, но и обеспечивает процесс их критического анализа. Он предполагает индивидуальную работу участников тренинга. Каждому из них тренер предлагает вспомнить из контекста своего профессионального опыта проблемный вопрос, на решение которого существует две взаимоисключающие точки зрения. Затем нужно кратко сформулировать и записать содержание этого вопроса, перечислив аргументы, отражающие противоположность обеих точек зрения. Например, проблемный вопрос может быть сформулирован таким образом: «обучение персонала за счет компании».

Первая точка зрения: обучение персонала за счет компании выгодно для нее. Аргументы «тезис (+)»:

повышается мотивация сотрудников;

растет уровень квалификации работников;

наиболее квалифицированный персонал лучше работает.

Вторая точка зрения: обучение персонала за счет компании невыгодно для нее. Аргументы «антитезис (–) »:

персонал должен работать и зарабатывать деньги, а не тратить время и силы на обучение;

коммерческая фирма не является институтом;