103377 (Функционирование службы управление персоналом на предприятии), страница 2

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици­онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок­ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомо­билей компании. Очень часто такие "вспомогательные службы" объе­диняются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает:

отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов;

отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников;

медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощи и консультации;

службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за буфетами и программами отдыха;

службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий;

подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения сотрудников, повышения квалификации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет соб­ственную иерархию должностей, являющуюся составной частью об­щеорганизационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отде­лов, подчиняющиеся Вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им систе­мы управления персоналом, а также предоставление экспертных со­ветов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ре­сурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руково­дителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компа­нией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.

Директора и начальники отделов руководят работой специали­стов - по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ­ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процеду­ры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами за­дач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в облас­ти управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики дея­тельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состоя­ния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречи­вые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходит­ся один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000.

Нет четкой методики расчета численности сотрудников службы УЧР. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отде­ла человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и со­вершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом

Организации состоят из подразделений, занятых основной дея­тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комби­нате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не уча­ствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нор­мальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а под­разделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за дос­тижение целей организации и, соответственно, уполномочены прини­мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, за­купках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные служ­бы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экс­пертные советы линейным руководителям с целью повышения эффек­тивности принимаемых ими решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода, - это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии реше­ния.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют на­прямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ре­монтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, на­правлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим во­просам.

При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию ко­пировальной техники специалист по компенсации предоставля­ет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа­ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон­курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, по­высить на 20% заработную плату только механикам по обслу­живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, кото­рые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ре­сурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений со­держит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, ко­торый на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к админи­стрированию и выполнению распоряжений "линии".

Такая позиция мо­жет привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машинострои­тельной компании игнорировало предложения отдела человече­ских ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис раз­разился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифи­цированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания по­несла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся по­вышение заработной платы.

Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководите­ли делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия реше­ний по всему спектру вопросов управления персоналом.

Логика таких руководителей предельно про­ста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений пол­номочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиля­ционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, на­правленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оп­тимального (для каждой организации своего) соотношения между де­легированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наибо­лее важных решений в исключительной компетенции линейного руко­водителя на каждом иерархическом уровне.

Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компа­нии, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководи­телями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с кото­рой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресур­сам несут ответственность за повышения эффективности использова­ния ЧР. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реа­лизации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежеднев­ное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать.

Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетают­ся с пониманием специфики организации, опытом и непосредствен­ным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления персоналом

Социально-психологическая направленность личности на работу с людьми;

Развитые организаторские и коммуникационные способности;

Необходимые профессиональные знания, умения и навыки при ведущей роли социальных, психологических и педагогических знаний.

В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные в пункте 3.2. функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы УП.

Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти, как показано в главе 1, многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы УП, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы также такие качества, как приверженность подходу "персонал – главное достояние фирмы" и системному подходу.

Список используемой литературы

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.