103377 (Функционирование службы управление персоналом на предприятии)

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Функционирование службы управлением персоналом на предприятии»

Выполнил: Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил: Д.Э.Н, О.К.

Функционирование службы управления персоналом на предприятии

Системы управления персоналом

Управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж­дении персонала за его усилия.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организации:

Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

2. Все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

3. Организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де­нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци­ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак­тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Выполнение вышеназванных задач оказывает влияние на потенциал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, что предопределяет их производственное поведение и, как следствие, реализацию целей организации (рис. 3.1).

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и вознаграждения персонала представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Мотивация

Вознаграждение персонала

Реализация целей организации

Производственное поведение

Оценка персонала

Развитие и подготовка персонала

Способность-потенциал

Подбор персонала

Рис. 3.1. Модель управления человеческими ресурсами.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Структура и функции службы управления персоналом

Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию — общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

ОК — отдел кадров в подчинении директора;

ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един­ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю­щих фирмах:

определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио - и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо­рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле­ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди­ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур­сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем опреде­ленной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.

В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре­сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа­ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со­трудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руково­дителями ответственность за управление всей организацией, принима­ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но­вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - пу­тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст­венная стратегия компании, какие для этого потребуются капита­ловложения и т.д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес - стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони­мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его сове­ты даже в области управления человеческими ресурсами будут не­достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой долж­ности.

И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления ком­панией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо в отношении всех со­трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вни­мание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в клю­чевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече­ским ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос­новным элементам систем управления персоналом - подбора, обуче­ния и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.

Так, одна организа­ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от­ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре­мя как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.