103212 (Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції)

Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції

1. Стандартизація і сертифікація продукції

Досягнення конкурентоспроможності машинобудівної продукції неможливо без управління її якістю. Машинобудівна продукція дуже науко-, метало- та енергоємна. Управління якістю багато в чому базується на стандартизації, що представляє собою нормативний спосіб управління. Її вплив на об'єкт здійснюється шляхом установлення норм і правил, оформлених у виді нормативних документів, що мають юридичну чинність.

Стандарт — це нормативно-технічний документ, що встановлює основні вимоги до якості продукції.

Стандарти визначають порядок і методи планування підвищення якості продукції на всіх етапах життєвого циклу, установлюють вимоги до засобів і методів контролю й оцінки якості [16].

Управління якістю продукції здійснюється на основі державних, міжнародних, галузевих стандартів і стандартів підприємств.

Із середини 1990-х років фахівці і практики за рубежем зв'язують сучасні методи менеджменту якості з методологією ТQМ (Тоtа1 quality management) - загальним (усеохоплюючим, тотальним) менеджментом якості.

Стратегія якості в компанії (організації) повинна передбачати постійну, безупинну й особисту участь вищого керівництва (керівника компанії) у питаннях, зв'язаних з якістю. Це одне з основних і обов'язкових умов успішного впровадження ТQМ і є запорукою успішної роботи компанії в питаннях забезпечення якості. Якщо керівник компанії не перейнявся необхідністю ТQМ для успіху в конкурентній боротьбі за споживача, то, як показує світова практика, "боротьба за якість" залишиться тільки гаслом. Керівник повинний включати аспекти якості в мету компанії і підтримувати її діяльність фінансуванням якості, моральними стимулами і можливостями ресурсів керівництва. Керівник повинний приймати також активну участь у поліпшенні процесу. Якщо керівництво не демонструє своїми діями, що якість так само важлива, як, скажемо, вартість часу постачання продукту, інші члени колективу в компанії не будуть вважати питання якості одним з головних критеріїв в оцінці їхньої роботи з боку керівництва і їхня увага до нього буде послаблена.

Рисунок 1. Найважливіші елементи TQM, що забезпечують успіх стратегії якості [3]

Таким чином, стратегія якості повинна базуватися на особистій участі вищого керівництва. Залученність керівництва в процес забезпечення якості поставлена на чолі найважливіших елементів, що складають базу стратегії ТQМ (рис. 6). З рисунку 6 видно, що найбільш важливими елементами ТQМ є:

- фокусувати усю діяльність компанії на нестатки і побажання як зовнішніх, так і внутрішніх споживачів;

- забезпечувати можливості і реальну участь кожного в процесі досягнення головної мети — задовольняти запити споживача;

- фокусувати увагу на процесах, розглядаючи їх як оптимальну систему досягнення головної мети — максимізацію цінності продукту для споживача і мінімізацію його вартості як для споживача, так і виробника;

- постійно і безупинно поліпшувати якість продукту;

- базувати всі рішення компанії тільки на фактах, а не на інтуїції чи досвіді її працівників.

Сертифікація системи якості полягає в підтвердженні її відповідності визначеним вимогам, що установив (прийняв на себе) виготовлювач чи самостійно під впливом зовнішніх обставин, наприклад, за вимогою замовника.

Вимоги до якості визначені Міжнародною організацією з стандартизації і містяться в стандартах ІСО серії 9000:

1. ІСО 9000 «Загальне керівництво якістю і стандарти щодо забезпечення якості. Провідні вказівки на вибір і застосування».

2. ІСО 9001 «Система якості. Модель для забезпечення якості при проектуванні і (чи) розробці, виробництві, монтажі й обслуговуванні».

3. ІСО 9002 «Система якості. Модель для забезпечення якості при виробництві і монтажі».

4. ІСО 9003 «Система якості. Модель для забезпечення якості при остаточному контролі й іспитах».

5. ІСО 9004 «Загальне керівництво якістю й елементи системи якості. Провідні Вказівки».

Сертифікована система менеджменту якості є гарантією високої стабільності і стійкості якості продукції, що випускається постачальником.

Наявність сертифіката на систему якості — необхідна умова збереження конкурентних переваг на ринку, що включають наступне:

1. Відсутність проблем з управлінням виробництвом.

2. Невелика кількість претензій від замовників.

Можливі наступні варіанти оцінки замовником системи менеджменту якості постачальника:

1. Клієнт удоволений твердженням про наявність у постачальника системи якості.

2. Клієнт просить представити документи в підтвердження такого твердження.

3. Клієнт хоче перевірити й оцінити сам систему якості постачальника.

4. Клієнт вимагає сертифікації системи якості органом, якому він довіряє [16].

Система якості являє собою сукупність організаційної структури, розподілу відповідальності, процесів, процедур і ресурсів, що забезпечує загальне керівництво якістю. Це визначення дане в міжнародному стандарті ІСО 8402.

Система якості створюється і впроваджується як засіб, що забезпечує проведення визначеної політики і досягнення поставленої мети.

Політика підприємства в області якості формується вищим керівництвом підприємства.

Система якості включає: забезпечення якості; управління якістю; поліпшення якості. Вона створюється керівництвом підприємства як засіб реалізації політики в області якості.

У системі якості функціонують замовник (споживач) і постачальник (виготовлювач).

Система якості, що забезпечує політику підприємства і досягнення мети в області якості, включає:

1. маркетинг, пошук і вивчення ринку;

2. проектування і розробку технічних вимог, розробку продукції;

3. матеріально-технічне постачання;

4. підготовку і розробку технічних процесів;

5. виробництво;

6. контроль, проведення іспитів і обстежень;

7. упакування і збереження;

8. реалізацію і розподіл;

9. монтаж і експлуатацію;

10. технічну допомогу в обслуговуванні;

11. утилізацію після використання. Первинним є формування і документальне оформлення керівництвом фірми (підприємства) політики в області якості.

При формуванні політики можуть бути виділені наступні напрямки;

1. Поліпшення економічного становища підприємства за рахунок поліпшення якості.

2. Чи розширення завоювання нових ринків збуту.

3. Досягнення технічного рівня продукції, що перевищує рівень ведучих підприємств і фірм.

4. Зниження дефектності та ін.

Політика в області якості повинна бути викладена в спеціальному документі, оформлена у виді програми.

Загальна система управління якістю може мати підсистеми з окремих видів чи продукції діяльності фірми. Діяльність щодо гарантії якості включає:

- планування і проектування;

- проектування технологічних процесів і підготовку виробництва;

- виготовлення;

- перевірку якості;

- запобігання погіршення якості;

- рекламу;

- збут;

- післяпродажне обслуговування;

- одержання інформації від споживача;

- перевірку системи гарантії якості.

Кожен виріб повинний відбивати основні функціональні і стимулюючі характеристики якості. При цьому мова йде про якості, що визначаються споживачем. Потрібно виходити з того, що покупець навряд чи буде говорити про багатьох показників якості. Його цікавлять не більше двох-трьох. Тому виникає проблема інженерного втілення якості у виробі.

Для рішення цієї проблеми застосовується метод структурування функції якості.

Структурування функції якості корпорація Форда визначає наступним образом:

«Засіб планування для перекладу характеристик якості, що вимагає покупець (тобто його бажання, потреби, чекання), у придатні риси виробу» [16].

Процес структурування функції якості складається з чотирьох фаз:

1. Планування розробки виробу.

2. Структурування проекту.

3. Планування технологічного процесу.

4. Планування виробництва [16].

2. Управління тотальною якістю

Ціль управління тотальною якістю полягає в досягненні переваги у всіх аспектах обслуговування покупців. Це стосується не тільки задоволення специфікацій продукту, але і всіх інших елементів взаємодії, так що пізня доставка, невірна кількість, неправильне заповнення документів, навіть просте нерозуміння покупця також вважаються зниженням якості. Оскільки досягти повної переваги, мабуть, неможливо і вже точно не можна його утримувати, управління тотальною якістю прагне до невпинної пильності і безупинного поліпшення.

Оскільки основна мета управління тотальною якістю - це конкурентна перевага. В зв’язку з цим якість потрібно розглядати так, як його бачить покупець, а не як воно здається достатнім підприємством-виробником.

Прагнення до поліпшення якості торкається всіх тих, хто безпосередньо зв'язаний з виробництвом і розподілом продукту, а також всіх інших працівників, що контактують з покупцями. Таким чином, крім виробництва прямо зв'язаними з продуктом виявляються відділи маркетингу, проектування і закупівель, у той час як відділ продажів, відділ доставки і бухгалтерія відповідають за якість свого контакту з покупцями. Інші функції, у яких немає прямого контакту з чи продуктом клієнтами, усе рівно розглядаються як допоміжні і повинні розвивати і поліпшувати якість роботи, допомагаючи тим самим іншим підрозділам організації. Як ми бачимо, управління тотальною якістю являє собою радикальну новизну для організацій, у яких якість традиційна була долею відділу технічного контролю, і в першу чергу тому, що торкається внутрішніх функцій, раніше ніяк з якістю не зв'язані [5].

Конкретний план впровадження управління тотальною якістю залежить від природи і відправної точки організації. Для одержання позитивних результатів, проте, повинні бути початі наступні дії.

1. Навчання і, можливо, структурна зміна всієї організації з метою розвитку орієнтації на якість обслуговування покупців і позитивного відношення до ідеї безупинного поліпшення. Особливо важко це дається організаціям із твердою ієрархічною структурою, заснованим на принципі спеціалізації функцій. Такі організації, як правило, орієнтовані на рішення проблем у міру їхнього виникнення, що не погодиться з принципом безупинного поліпшення. У крайніх випадках вимагаються зміни в структурі і кадровому складі організацій, інакше вся програма буде цілком заблокована. Найчастіше з цією метою і з залученням зовнішніх консультантів підготовляють спочатку декількох членів організації, що потім допомагають у здійсненні подальшого впровадження. Повертаючи в організацію, вони самі виступають у ролі інструкторів.

2. Підготовка. Маса методик вимагає всебічної підготовки працівників. Ключовими елементами управління тотальною якістю є статистичний контроль процесів, покликаний у першу чергу забезпечити належне виробництво продукту, і коло якості, задача яких - підвищити навички й уміння працівників цехів і в такий спосіб націлити людей на поліпшення. Обслуговуючий персонал, тобто ті, хто знаходиться в безпосередньому контакті з покупцями, також повинні пройти підготовку за принципами роботи з клієнтом.

3. Системи. Без формальної системної основи управління тотальною якістю може перетворитися в порожній набір благих намірів. Для усіх видів діяльності повинні бути розроблені і документовані чіткі і явні процедури, а також упроваджені відповідні цілі роботи і системи контролю. Контроль завжди повинний закінчуватися аналізом і відповідними діями.

Існує безліч способів впровадження управління тотальною якістю, що починаються фундаментальним переглядом структури і культури організації і закінчується видачею персоналу наборів процедур і інструментів, що повинні бути впроваджені.

Николлз (1993) визначив чотири стадії, через які повинна пройти організація, щоб досягти тотальної якості.

Стадія 1. — відповідність специфікаціям і використання систем, заснованих на забезпеченні якості, статистичному контролю процесів, Стандарт ISO 9000. Тут орієнтація йде в основному на продукт і витрати.

Стадія 2. — проходження визначення якості, що говорить про відповідність призначенню, і використання систем, заснованих на роботі в командах і залученні працівників. Системи більш зв'язані з функціями і такими принципами, як «прямо з першого разу».

Стадія 3. — відповідність запитам покупців і використання систем, заснованих на ланцюжках вартості і задоволенні клієнта. Погляд тепер спрямований поза організацією, і уся вона орієнтується на покупця.

Стадія 4. — доводить попередню стадію до максимуму, визначаючи якість як максимізацію цінності для покупця. До цього часу закінчується реінжиніринг організації, у якій тепер застосовуються методи партнерства і делегування повноважень працівникам. Системи повинні бути прозорі для покупця, контроль ґрунтується на вимірі доданої вартості [5].