понятен конечный результат работы и способы его достижения,

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании "Эврика". Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

Закупка. Закупка чая ; Закупка одежды ; Закупка мебели .

Хранение . Хранение чая ; Хранение одежды ; Хранение мебели .

Продажа . Продажа чая ; Продажа одежды ; Продажа мебели .

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции - функция", а на втором уровне – продукт (рис. 9).

Рис. 9. Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании "Эврика".

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании "Эврика" получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции – функция и продукт.

Нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "Эврика" является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 10).

Рис. 10. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании "Эврика".

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

1. Уровень детализации древа

При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Это связано с тем, что любую операцию, например, "Подготовка документа", всегда можно разбить на более простые шаги: "Включить компьютер", "Запустить текстовый редактор" и так далее. Поэтому, если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, чтобы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

Можно поставить целью снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.

В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться. Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому. Для экономии ресурсов, снижении времени и повышении успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно увеличивается при переходе на более нижние уровни. На рис. 11 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

Рис. 11. Дерево работ бизнес-процесса

Практика показала, что при разбиении деятельности компании на количество операций превышающих одну тысячу - работа по описанию бизнес-процессов становится очень сложной, и здесь, необходимо остановится и вспомнить про закон Парето 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

Рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на четыре части. Если опуститься до третьего уровня, в целом получается двадцать одна работа. Если же опуститься на шесть уровней вниз, общее количество работ составит величину близкую к полутора тысячам.

В случае если делить каждую работу бизнес-процесса на шесть частей, то соответственно на третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом – около десяти тысяч (Таблица 1).

1. Таблица 1

Взаимосвязь декомпозиции и общего числа работ

При структуризации и построении древа нужно помнить две вещи.

Первое - необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу.

Второе – без программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

Заключение

Основной целью исследования структуризации систем является определение адекватности и эффективности (иначе, работоспособности), которая определяется тем, насколько структура способствует реализации функции системы в целом, а также ее целям.

Дерево решений – достаточно перспективный инструмент анализа структуры решений, связанный с выбором предпочтительного курса действий. Преимуществом этого подхода является возможность сочетания аналитических методов с экспертными оценками и логическим описанием структуры возможных результатов решений.

Основная сложность использования метода заключается в обеспечении надёжности оценок вероятности успеха перспективных работ и событий, а так же оценок, предполагаемых результатов и затрат. Уточнить оценки можно с помощью анализа чувствительности, путём варьирования значений вероятностей успеха на различных этапах выполнения цели и анализа изменения окончательных результатов. Недостаточно решённой проблемой здесь является зависимость вероятности успеха от затрат на каждом из этапов.

Использование дерева решений предполагает, что каждый из возможных конечных результатов имеет ценность, не меняющую во времени. Дальнейшее развитие этого метода в целях более надёжного анализа решений может быть основано на использовании теории игр и методов моделирования, позволяющих уточнять априорные оценки.

Декомпозиция целей управления подчиняется общим правилам, однако остается в значительной степени искусством, требующим большого опыта. Поэтому рекомендуется разрабатывать «дерево целей» экспертными методами.

Список литературы

1. Бешелев.С.Д. математико-статистические методы экспертных оценок – 2-е изд., переработанное и дополненное. – М., статистика, 1980. – 263 с.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика -1996-188с.

3. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: пер с англ.-М.:-1996. - 432с.

4. Карибский А.В., Шишорин Ю.Р. Бизнес-план: финансово-экономический анализ и критерии эффективности (методы анализа и оценки). - М.: Институт проблем управления РАН, 1996

5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 512 стр.

6. Недосекин А.О. Нечетко-множественный анализ риска фондовых инвестиций. - СПб, изд. Сезам, 2002.

7. Салин В.Н. и др. Математико-экономическая методология анализа рисковых видов страхования. - М.: Анкил, 2000. – 126 с.

8. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. Монография. Н. Новгород: Издательство ННГУ,1999. - 140с.

9. Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1999 - 610с.

10. Шарп У.Ф., Александер Г. Дж., Бейли Дж. Инвестиции: пер. с англ. -М.: ИНФРА-М , 2001 - 1024с

11. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных инвестиций М., Дело. – 2001. – 256 с.

12. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Б.А. Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы-1997. - №8. – с. 53-57.

13. Коломина М. Сущность и измерение инвестиционных рисков. //Финансы-1999. - №4. - с.17-19.

14. Телегина Е. Об управлении при реализации долгосрочных проектов. // Деньги и кредит – 2002. - №1 - с.57-59

15. Ядов. В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – самара: Изд-во «самарский университет». 1995 – 331 с.

1. Термины

Аванс - денежная сумма или иное имущество, передаваемое покупателем поставщику в счет предстоящих платежей за товары или услуги.

Агент - лицо, осуществляющее операции по поручению другого лица за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим.

Агент налоговый - лица, на которых возложена обязанность по исчислению, удержанию у налогоплательщика и перечислению в бюджет налогов. Например, предприятия, удерживающие подоходный налог у работников.

Адвокат - юрист, оказывающий профессиональную правовую помощь посредством консультирования и защиты обвиняемого в суде.

Акт нормативно-правовой - официальный документ, содержащий определенную норму права. Основные виды нормативно-правовых актов – законы и подзаконные акты (указы, постановления, инструкции и т.д.)