102565 (Стратегический подход к управлению предприятием), страница 2

После того как миссия организации сформулирована, её необходимо обсудить с руководством и наиболее компетентными сотрудниками организации. Утверждает миссию организации высшим органом управления организацией (например, собранием акционеров в акционерном обществе, участниками в обществе с ограниченной ответственностью и т.п.).

Далее следует процесс установления целей. Цель – это конечный результат, к которому стремится фирма.

Существует два вида целей: долгосрочные и краткосрочные. На достижение долгосрочных целей уходит примерно два-три года. Краткосрочные цели реализуются примерно в течение одного года и имеют более конкретизированный характер, и определяют деятельность предприятия на ближайшее время. Главные требования, которые предъявляются к целям – это реальность её достижения, гибкость, конкретность, ориентированность во времени, совместимость с другими целями.

Помимо долгосрочных и краткосрочных целей организация может устанавливать среднесрочные цели.

Основные направления, по которым разрабатываются цели организации: прибыльность, уровень производительности, положение предприятия на рынке, разработка продукта и их свойств, технологии и инновации.

К стратегическим целям относят цели роста организации:

• цели быстрого роста;

• цели стабильного роста;

• цели сокращения.

Первая цель привлекательна, но сложна для реализации. Стабильный рост, на мой взгляд, наилучшее функционирование предприятия. Данная цель предполагает, что предприятие будет развиваться теми темпами, что и отрасль в целом. Цели сокращения ставятся тогда, когда по тем или иным причинам организация вынуждена сократить свое присутствие на рынке.

В силу изменчивости среды цели предприятия могут корректироваться.

2.3 Выбор стратегии и её оценка

Выбор стратегии подразумевает выбор способов и методов достижения целей и реализации миссии.

Выбор стратегии зависит от того, каким образом организация решила функционировать: прекратить существующий бизнес, продолжить его или начать новый. При этом важное внимание уделяется следующим направлениям:

• лидерство в минимизации издержек (чем ниже издержки, тем ниже цена продукции)

• дифференциация (придание продукции, товару или услуге тех свойств, которые важны для покупателей и отличают их от продукции конкурентов);

• фокусированная дифференциация (дифференциация, направленная на нужды одного сегмента рынка или конкретной группы потребителей).

• фокусированное лидерство по издержкам, ценам (сосредоточение производства какого-либо продукта на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей и удовлетворение их потребностей по более низким ценам по сравнению с конкурентами [2]);

При выборе стратегии учитываются цели организации, интересы руководства, имеющиеся ресурсы, квалификация работников, состояние внешней среды и степень зависимости организации от неё.

Оценка стратегии должна показать, достигнет ли организация поставленных целей. Если да, то далее рассматривается, соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружающей среды, возможностям предприятия, и оправдан ли риск, заложенный в стратегию.

2.4 Реализация стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

• установление наиболее важных задач, чтобы их значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

• установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. [1]

Главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией. В связи с этим необходимо провести следующие изменения:

• донести идеи новой стратегии до работников предприятия и усилить их мотивацию;

• привести организационную структуру и стиль управления в соответствие с реализуемой стратегией;

• установить приоритетность в распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Персонал – главная ценность организации. Стратегические изменения в первую очередь затронут его интересы. Поэтому важно вовремя информировать всех работников предприятия об изменениях.

Структура управления предприятием может способствовать либо препятствовать реализации стратегии. Если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, то она, возможно, станет преградой, будет тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Иногда менеджеры избегают структурных изменений, так как это приводит к недовольствам со стороны персонала. Но если существующая организационная структура не ответствует стратегии, в нее необходимо внести изменения.

Стиль управления, сложившийся на предприятии, может хорошо вписываться в новую стратегию, а может и противоречить ей. Стиль управления должен быть адекватным складывающимся ситуациям.

Немалое значение на этом этапе стратегического управления является мобилизация всех ресурсов организации для достижения наибольшего эффекта. Руководство должно так распределить финансовые ресурсы, чтобы в нужный момент находились бы необходимые денежные средства. Поэтому важно установить, на какие цели будут затрачиваться ресурсы, а куда вкладывать деньги не стоит.

2.5 Оценка и контроль результатов

Оценка и контроль результатов являются последним этапом в стратегическом управлении.

Стратегический контроль не рассматривает, правильно или не правильно осуществляется выполнение стратегии. Его задача – выяснить приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна отвечать некоторым требованиям. Наиболее значимые из них связаны с информацией:

• информация должна поступать своевременно для принятия оперативных решений;

• информация должна быть точной и достоверной;

• информация должна содержать время, к которому оно относится, чтобы решения не принимались на основе устаревшей информации.

При оценке результатов, если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей и миссии организации.

Заключение

Динамика и нестабильное развитие окружающей среды способствовало возникновению стратегического подхода в управлении.

Стратегическое управление предполагает установление динамичных связей организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих ей выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкуренции.

Стратегическое управление – сложная система, состоящая из взаимосвязанных процессов, оказывающих различной степени влияние друг на друга.

Следование правилам и рекомендациям при разработке стратегии, безусловно, имеет большое значение. Но также важно умение руководителя творчески мыслить, полагаться на интуицию, предвидеть и учитывать возможные и невозможные ситуации, которые могут возникнуть в нашем, достаточно нестабильном, мире, где всё может случиться. Не даром говорят: «Менеджмент не только наука, но и искусство».

Список использованных источников

1. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о », 2004. – 300 с.

2. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 288 с.

3. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

4. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

5. Виханский О. С., Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

6. Гольдштейн Г. Я., Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. – 145 с.

7. Гусаров А.В. Определение миссии организации. ITeam - технологии корпоративного управления (http://www.klerk.ru/boss/?97084).