СЕКРЕТЫ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ автоматизации РАСКРЫВАЮТ ПРАКТИКИ

Как подготовить предприятие к автоматизации.

Определение целей и задач. Часто компании, специализирующиеся на разработке информационных систем и автоматизации, приходят в негодование от того, как воспринимается автоматизация многими отечественными предприятиями. От потенциальных клиентов можно услышать примерно следующее: "У нас творится полный бардак, поэтому мы хотим срочно автоматизировать предприятие". Реакция опытной и добросовестной компании-разработчика в данном случае вполне предсказуема: "Хотите автоматизировать бардак? Возможно, в этом вам поможет другая фирма. Мы же занимаемся автоматизацией управления, а не "хаоса".

Подобные желания доказывают: многие отечественные руководители до сих пор уверены в том, что автоматизация способна излечить предприятие от управленческого "беспорядка". Но они забывают об одном существенном моменте. Автоматизированная информационная система - это лишь инструмент, успешное использование которого зависит непосредственно от УПРАВЛЕНИЯ предприятием. Она позволяет улучшить управление, но ни в коем случае не заменяет его. В этом и состоит предметный смысл внедрения. От этого и должен отталкиваться бережливый собственник и ответственный исполнитель, который хочет не просто реализовать проект и отметиться в списке "охваченных" автоматизацией, а увидеть отдачу от вложенных средств и рассчитывает получить эффективное решение задач своего предприятия.

Поэтому успех проекта зависит, в первую очередь, не от выбора информационной системы и программного продукта и даже не от определения целей автоматизации, начальным этапом внедрения является выбор топ-менеджерами собственно бизнес-цели (стратегии) компании. *

Мнение специалиста. Дмитрий КУРИЦЫН, начальник управления промышленной автоматизации компании "Системные технологии":

"Растущая конкуренция и развивающиеся информационные технологии создали для отечественных предприятий такие условия, когда необходимо принимать решения, которые помогут оказаться на шаг впереди конкурентов. Движение, скорость, постоянные изменения - таков девиз современного бизнеса.

Чтобы не отстать от жизни, белорусскому бизнесу важно ответить на вопрос, как добиться экономического роста и сохранить достигнутые позиции на рынке?

Сегодня на отечественных предприятиях остро стоит проблема, связанная с улучшением качества продукции и продвижением ее от производителя до конечного потребителя. Именно поэтому большинство производственных и торговых компаний нуждаются в улучшении своей маркетинговой политики".

Бизнес-процессы. После разработки стратегии и определения целей бизнеса следующим шагом на пути к автоматизации является формулирование задачи - наладить все фазы управленческой деятельности (с тем чтобы понять, какие из них подлежат автоматизации), упорядочить и прописать бизнес-процессы (это очень важно, поскольку, когда на предприятие приходит внедренческая компания, чаще всего происходит оптимизация существующих бизнес-процессов).

Личный опыт. Дмитрий Курицын:

"В процессе работы нам приходится сталкиваться с одной и той же ситуацией - на многих предприятиях отсутствует нормальная организация управления бизнес-процессами, отчего "хромает" и их эффективность в целом. Тем не менее, прежде чем решить автоматизировать предприятие, необходимо "активизировать" все фазы управленческого цикла, упорядочить бизнес-процессы, изучить существующий документооборот, а также "маршрут" согласования решений".

Чтобы совершенствование организации управления (саму систему управления мы рассмотрим чуть позже) и бизнес-процессов действительно могло на предприятии осуществиться, нужно четко представлять, что собственно такое процесс и бизнес-процессы, зачем и кому они нужны, что дает их упорядочение и "документирование".

Процесс - это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя, клиента или заказчика.

В общем виде бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Обратите внимание! Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес-процессов:

1. Основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг.

2. Обеспечивающие бизнес-процессы для основных.

3. Бизнес-процессы развития предприятия.

4. Бизнес-процессы управления деятельностью предприятия.

5. Бизнес-процессы, обеспечивающие управление.

Отметим, что некоторые специалисты-практики выделяют два вида процессов - основные и вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная стоимость компании (новое качество), в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками. Вспомогательные процессы - процессы управления (планирование, оргструктура, учет, анализ и т.д.), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Вышеприведенная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:

- "Последовательность исполнения функций... " - обращает наше внимание на то, что важно упорядочить функции, утвердив регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраиваются (выполняются) процессы на вашем предприятии - системно или стихийно?

- "... направленных на создание результата... " - этим подчеркивается предназначение процесса. Не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем и кому он необходим. Взгляните на свои процессы - всегда ли они ведут к тем результатам, которые нужны фирме?

- "... результата, имеющего ценность для потребителя... " - формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, "клиент процесса". Причем неважно - внешний (покупатель) или внутренний (соседний отдел, цех). Посмотрите, волнует ли сотрудников какого-либо отдельного подразделения, как их работу оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного из них не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.

Мнение специалиста. Дмитрий Курицын:

"В настоящее время управление как таковое в коммерческих компаниях на порядок выше, чем на госпредприятиях. У последних большинство проблем связано с организацией производственных процессов и взаимодействием подразделений "Склад" - "Отдел продаж". Поэтому в первую очередь им следует решить эти проблемы, а уже потом приступать к автоматизации".

Изначально модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Для передачи же сотрудникам эти описания преобразуются в наборы инструкций, устанавливающих порядок выполнения работ на конкретном рабочем месте, так как разбираться в диаграммах сможет далеко не каждый.

Что же должны предпринять руководители высшего звена для управления бизнес-процессами как системой? Вначале необходимо обследовать существующие бизнес-процессы и сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном порядке и "прописать". Основным результатом обследования должны стать бизнес-процессы, описанные стандартными средствами и в терминах, принятых для этих целей. Это информация для квалифицированных специалистов, которая позволяет лучше видеть слабые места и вносить поправки в правила работы. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются и только потом становятся рабочими.

Все действия, связанные с изменениями в управлении бизнес-процессами (реструктуризация, реинжиниринг), обязательно отражаются документально!

Личный опыт. Дмитрий Курицын:

"Обычно для изучения и упорядочения бизнес-процессов предприятия приглашают внешних консультантов из специализированных агентств и компаний (разумеется, данный процесс не обходится без участия самих специалистов предприятия). Все действия подтверждаются документально. Это является естественным и необходимым элементом организации работы перед автоматизацией, позволяющим не только оптимизировать текущую деятельность, но и сделать процесс менее зависимым от конкретных людей.

Включаясь в работу, мы, в свою очередь, знакомимся со схемой бизнес-процессов. Далее при глубоком их обследовании (то есть уже на начальном этапе реализации конкретного проекта) мы вносим определенные корректировки в их организацию и становится понятно, какие из бизнес-процессов должны быть автоматизированы. Возникшие замечания мы обсуждаем с руководством предприятия и даем рекомендации, как лучше организовать работу сотрудников на том или ином участке.

В процессе постоянного общения с клиентом у нас появляется возможность обмена знаниями и опытом, основываясь на которых мы и строим дальнейшую работу. Например, при автоматизации предприятия "Криница" руководство (после ряда согласований) расширило определенные процессы, а именно пошло на введение на некоторых участках второй смены. Так как предприятие работает в режиме реального времени, необходимо было обеспечить своевременный приход продукции на склад и поддерживать там необходимое количество товара. Чтобы точно знать, сколько продукции находится на складе, производился пересчет (при строгом контроле) прихода товара каждый час, а результаты вносились в систему. Также не составляло никаких трудностей отследить, сколько выписано товарных накладных и какое количество товара отгружено.

Использование данной схемы учета товара позволило обеспечить ритмичность производства, что привело к повышению производительности труда".

Исходя из этого можно сказать, что, управляя процессами, руководитель организует эффективное взаимодействие как внутри компании (сотрудников и подразделений между собой), так и с окружающей средой (предприятия с покупателями, поставщиками и т.д.). Это позволяет ему лучше понять собственные задачи в бизнесе. Только после этого можно переходить к определению целей автоматизации и задач, которые необходимо решить для их достижения. Четкое исполнение данного требования диктует набор инструментов и все последующие шаги по проекту.

Мнение специалиста. Дмитрий Курицын:

"Какие бы данные ни содержались в информационной системе, например о текущем объеме реализации и прибыли (в ней даже могут быть оценки этих показателей на будущее), вопрос о том, что сегодня более важно для принятия решения - реализация или прибыль, текущая или будущая - лежит целиком в сфере стратегии и абсолютно не зависит от того, каким образом построена информационная система".

Что надо автоматизировать?

Толковый руководитель должен понимать, что невозможно наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности, не наведя порядка на системном уровне, то есть не выстроив систему управления. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей, в том числе автоматизации.

Мнение специалиста. Андрей Журавский, начальник отдела разработки промышленных систем автоматизации компании "Системные технологии":

"Навести реальный порядок на предприятии - дело не из легких. Но это настолько важный и необходимый процесс, что пока вы с ним не справитесь, об автоматизации бессмысленно даже мечтать! Кто-то может возразить: "А зачем тогда нужны консультанты компании-внедренца? Вот пусть они и корректируют нашу деятельность, а мы поможем". (Порой подобные заявления вызывают усмешку: то ли многим до сих пор невдомек, чем призваны заниматься специалисты внедренческой фирмы, то ли вообще многие этого не знают) Подчеркиваем, ремонтные работы (автоматизация) имеют смысл там, где уже есть асфальтированная дорога (налажено управление) !

В этом случае ни вам, ни компании-разработчику не придется терять много времени и денег на автоматизацию "хаоса".

Система управления практически любым объектом может быть представлена следующим циклом:

Как вы уже догадались, не все фазы управленческого цикла подлежат автоматизации, и в этом легко убедиться. Так как целеполагание и корректировка обычно посвящены разработке/корректировке стратегии предприятия, его глобальным планам (имеющим в основном качественную оценку), то они являются прерогативой человека. Процесс изменения плана также не подлежит алгоритмизации. Помочь в этом руководителю может только другой человек, например консультант консалтинговой службы. Формирование управленческого воздействия - процесс волевой в не меньшей степени, чем интеллектуальный. Поэтому программное обеспечение здесь ничем не поможет. Следовательно, автоматизировать нужно фазы планирования (бюджетирования), исполнения, контроля и анализа. В любом случае сбои на любой стадии управления приводят к тому, что объект становится плохо или вовсе неуправляемым.