102274 (Руководство персоналом как разновидность власти), страница 3

б) общностью интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновением у последнего чувства единения с первым и (или) со всей организацией;

в) харизмой руководителя, его необычно высокими, по мнению подчиненных, личными качествами;

г) воспитательным (в том числе манипулятивным) воздействием и влиянием культуры, характерной для организации и ориентированной на формирование у ее членов преданности организации и корпоративного самосознания, чувства коллективного «мы». Культура организации как фактор коллективной идентификации широко используется в практике японского менеджмента, рассматривающего преданность организации, усвоение ее символов и ценностей в качестве одного из важнейших условий успеха.

8. Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Привычка была одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах, где руководитель уподоблялся главе семейства, а подчиненные — беспрекословно повинующимся ему детям. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка — надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что «король-то — голый», т.е. что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

9. Организационная экология. Некоторые авторы, например М. Ирле, выделяют в качестве особой разновидности экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение сотрудников. Ей присущ косвенный, опосредованный условиями труда характер воздействия. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в форме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако, в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работниками позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожидаемых работниками превентивных действий руководителя с целью соответствующим образом воздействовать на них. Например, руководитель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха.

Рассмотренные основания и виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

Взаимодействие агентов власти осуществляется в рамках специального институционального механизма, стабилизирующего и регулирующего процесс властвования, т.е. механизма власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.

Классификация власти в организации возможна не только в зависимости от ее ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений. В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на централизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (человеком или властным органом), и децентрализованную, предполагающую распределение компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации). Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обычно обусловливается:

• ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

• необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

• потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность. Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в частности:

• ослабление власти и возможностей влияния руководства; а усиление потребности в координации решений различных лиц;

• необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными носителями власти. Однако целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач.

Модификации власти. В зависимости от количества носителей власти различают единоличную (решения принимает один человек) и коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно). В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность. К смешанным формам власти относятся прежде всего: а соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

Социальное партнерство — устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы.

Коллективное предпринимательство — работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

Каждая из указанных модификаций (форм) власти, имея свои сильные и слабые стороны, которые требуют отдельного рассмотрения, накладывает существенный отпечаток на управление сотрудниками в рамках организации.

Руководство персоналом, будучи специфической разновидностью власти, характеризуется не только особыми внутренними (с точки зрения субъекта, объекта, ресурсов и т.п.), но и специфическими внешними качествами (признаками), которые в известной мере отражает такое общее понятие, как «политика в организации».

24

4. Руководство персоналом как микрополитика

Политика — это, как уже говорилось, сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью, организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими свойствами объединения людей, в том числе деловые (коммерческие и некоммерческие) организации. По оценке К. Занднера, политика проявляется на уровне компании по меньшей мере в пяти аспектах:

1. как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой иерархии;

2. как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели организации и интересы сотрудников;

3. как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода конфликтных ситуаций и противодействий;

4) как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;

5) как микрополитика, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами.

Все названные аспекты политики на предприятии так или иначе связаны с руководством, но больше всего по своей проблематике с ним совпадает микрополитика. С точки зрения влияния на власть многообразных конкурирующих интересов руководство персоналом выступает именно как микрополитика.

Понятие «микрополитика» (аналогично понятию «микроэкономика») уже достаточно давно, примерно с 60-х годов, и широко используется при анализе руководства персоналом и ряда других проблем. О. Нойбергер определяет микрополитику как «совокупность тех повседневных попыток влияния отдельных факторов, с помощью которых они стремятся расширить собственную свободу действий и избежать контроля со стороны других». При этом важно учитывать, что действующие в организации факторы преследуют во многом не совпадающие интересы. Содержание микрополитики составляют процессы формирования, проявления и соперничества многообразных конфликтных интересов, целей и стратегий (и представляющих их людей), влияющих на власть и функционирование организации в целом. Микрополитика выражается прежде всего в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со стороны сотрудников. С точки зрения микрополитики руководство персоналом представляет собой интерактивный процесс, осуществляемый совместно разными факторами, имеющими конфликтные интересы.

Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет значительно обогатить представления об организациях, выявить их новые аспекты. Он дает возможность преодолеть односторонность и упрощенность господствовавшего ранее в науке об организации ситуационно-структурного детерминизма, согласно которому структура организации и поведение ее членов, в том числе руководства, определяются требованиями ситуации, диктующей распределение ролей и их содержание.

Ситуационный подход по существу требовал максимальной технократизации и бюрократизации руководства, не замечая активной, самостоятельной (конечно, в определенных рамках) роли всех членов организации, влияния господствующих в ней культуры, ценностных ориентации и установок руководителей и всего персонала на процессы руководства. Использование микрополитического подхода посредством «возвращения на арену организации факторов», с их сознанием, эмоциями и интересами, вернуло теориям организации и руководства персоналом способность учитывать субъективные моменты власти. Поведение руководителей и подчиненных стало рассматриваться не только как объективно детерминированное, но и как зависящее от менталитета, ценностей, интересов, символов людей. Конечно, свобода выбора и действий производственных факторов ограничена организационными структурами, всем механизмом власти предприятия, тем не менее она имеет место и во многом влияет на процесс руководства.

Будучи составной частью руководства персоналом, микрополитика отражает теневую сторону власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, микрополитика — один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже определяющий многие из них.

Формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных разнообразны. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы с помощью 13 «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения: игры сопротивления:

1) «мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального, авторитета;

2) «противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами; игры, конституирующие власть:

3) «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;

4) «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;

5) «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;

6) «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;

7) «экспертство». Оно проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;