101821 (Примеры применения антикризисных стратегий)

Примеры применения антикризисных стратегий

Оглавление

ОАО "УралАЗ"

Опыт результативного антикризисного управления

Этапы реструктуризации производства

2006 г.

2006-2007 гг.

2007-2008 гг.

2008 г.

Мебельная компания "Шатура"

Литература

ОАО "УралАЗ"

Когда в сентябре 2005-го на УралАЗ пришла команда менеджеров для введения внешнего управления, предприятие едва дышало: кредиторская задолженность втрое превышала стоимость активов, каждый месяц собиралось лишь несколько десятков некомплектных автомобилей, их сбыта практически не было, и зарплату люди не видели более года. Выход из кризиса был предложен нестандартный: вместо привычной распродажи завода по частям и частичных же расчетов с кредиторами началось его восстановление, наращивание стоимости бизнеса. Новое руководство создало несколько дочерних предприятий, где ключевым стало ОАО "Автомобильный завод "Урал". Сейчас оно стабильно выпускает полностью востребованные грузовики, тягачи, автобусы. Погашена и основная часть долгов кредиторам УралАЗа. Подобный результат беспрецедентен для российского автопрома и показателен для отечественной экономики в целом. Генеральный директор ОАО "УралАЗ" - Валерий Панов.

Опыт результативного антикризисного управления

Что получается, если тупо следовать этим "законным процедурам"? При благой цели - рассчитаться с кредиторами - идет процесс разрушения. Распродав активы, предприятие окончательно теряет потенциал и умирает. Ведь в законе ничего не говорится о том, что нужно вести производственную деятельность, увеличивать капитализацию активов. Я думаю, это необходимо внести в законодательство. Более того, в нем должен быть также прописан механизм объединения интересов трех сторон: кредиторов, местной власти и коллектива. На УралАЗе набрались дерзости и сказали, что вначале сделают завод инвестиционно привлекательным и уж затем рассчитаются по долгам. Хотя при этом от буквы закона не отступали: все шаги предпринимались в рамках процедуры арбитражного управления. Но, кроме законодательных ограничений, использовали и возможности. К примеру, наложили мораторий на долги. Их признавали, но погашать начали через год, когда предприятие стало платежеспособным - об этом предварительно договорились с поставщиками, энергетиками, налоговиками. Да, пришлось отойти от привычных схем, пришлось изобретать много нового, исходя из особенностей завода. Но в итоге удалось сохранить единый производственный комплекс, сохранить коллектив с его высочайшим интеллектуальным потенциалом и, как следствие, - восстановить производство и улучшить социальный климат. В новых условиях люди стали резко генерировать идеи и воплощать их, они сами отвергли то лишнее, что мешало работе. Сегодня автозавод "Урал" выпускает до тысячи машин в месяц, и это обеспечивает ему доходность.

Тщательно была изучена схему реструктуризации КамАЗа - он был наиболее близок УралАЗу как прямой конкурент. Но этот опыт нам не подходил по определению: будучи в процедуре арбитражного управления, мы не могли увеличить уставный капитал и попытаться продать дополнительные акции кредиторам. Да и неэффективно это было бы. Стало ясно, что единственный путь - "раскрутить" предприятие за счет его внутренних ресурсов, повысить инвестиционную привлекательность, а затем продать. Причем продать не кредиторам, а инвесторам. Они были нужны, чтобы придать производству новое ускорение, вывести его на более высокую орбиту. Опять придумывали финансовые схемы и механизмы, которые отличались от всех других. К примеру, рассматривали возможность использования денег тюменских нефтяников, имевших профицит местных бюджетов, изучали предложение компании "Геолинк". Но в итоге владельцем контрольного пакета акций автозавода "Урал" стал холдинг "Руспромавто", входящий в группу "Базовый элемент" (ранее - "Сибал". - Ред)

Заводы, подобные УралАЗу, находятся в очень серьезной зависимости от инвестиций. Будут вложения в новые технологии или хотя бы в модернизацию - будет у предприятия и завтрашний день. Нет - оно выработает ресурс и останется на рынке неконкурентоспособным. Консолидация позволяет и здесь находить наиболее эффективные ходы.

Сегодня вопрос инвестиций - ключевой для всего отечественного автопрома. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод "Урал", уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков. В США самой богатой стране мира, сейчас достаточно свободных средств. К тому же там сейчас рецессия и ставки рефинансирования очень низкие. Я прорабатывал варианты привлечения средств по линии Эксимбанка. Его гарантии подкрепляются финансированием из федерального бюджета США и это позволяет рассчитывать на длинные и достаточно большие кредиты в коммерческих банках. Два с половиной года назад наше предприятие считалось банкротом и Эксимбанк в кредитах отказал. Теперь ситуация иная: есть автозавод "Урал", получивший за прошлый год 146 миллионов рублей нераспределенной прибыли, и с таким балансом можно работать над привлечением кредитов извне.

Как таковой УралАЗ сегодня продукции не производит, а лишь рассчитывается с кредиторами. На это идут средства от реализации остатков оборудования, материалов, запчастей, объектов незавершенного строительства. Словом, того, что оказалось ненужным для автозавода "Урал", предприятия "Уралэнерго" и других "дочек", созданных на базе УралАЗа. Однако это не значит, что распродаем задешево хлам. Ряд объектов, например санаторий, привели в порядок и реализуем дороже, чем они стоили раньше. Это тоже один из вариантов повышения стоимости, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами. Что касается будущего завода, то каждому проекту в истории отводится свой срок. За 60 лет это предприятие имело разные названия, начиная с "Урал-ЗИС", и суть не в этом. Главное - удалось сохранить производственный и интеллектуальный потенциал, коллектив, который все и называют УралАЗом. Теперь его правопреемником фактически стало дочернее предприятие, которое стабильно выпускает продукцию, платит зарплату и налоги. А юридическому лицу с названием ОАО "Уральский автомобильный завод" надо, видимо, готовиться к ликвидации. Но если обычно в таких случаях кредиторы ничего не получают, то мы имеем достаточно активов для полных расчетов с ними.

Этапы реструктуризации производства

Градообразующий характер такого крупного машиностроительного предприятия, как ОАО "УралАЗ", потребовал установления в качестве цели внешнего управления восстановления экономической состоятельности предприятия - обеспечение после расчетов с кредиторами возможности его успешной рентабельной деятельности на рынке автотехники при сохранении большей части рабочих мест.

Поэтому в Дополнении к Плану внешнего управления ОАО "УралАЗ" предусмотрено большее число мер для достижения целей внешнего управления, чем содержится в Федеральном законе "О несостоятельности (банкротстве)":

реструктуризация производства предприятия;

оптимизация структуры управления и создание информационной системы, удовлетворяющей ближайшие и перспективные потребности управления предприятием;

оптимизация численности персонала и совершенствование организации заработной платы;

ликвидация дебиторской задолженности и возврат долгосрочных финансовых вложений;

вывод части имущества должника.

2006 г.

В дополнение и уточнение порядка реструктуризации производства, предусмотренного Планом внешнего управления ОАО "УралАЗ", в качестве первого этапа реструктуризации производства с учетом особого значения продукции предприятия для обороноспособности государства и требований, предъявляемых к мощностям, используемым для ее производства, решено учредить Открытое акционерное общество "Автомобильный завод "Урал". В уставный капитал этого Общества предусмотрено внести имущественные комплексы практически всех основных цехов и большинства обслуживающих подразделений.

2006-2007 гг.

Проведена независимым оценщиком оценка стоимости имущества, которое будет внесено в уставные капиталы "дочерних" обществ, создаваемых в ходе реструктуризации производства, предусмотренной Планом внешнего управления.

При этом до момента учреждения самостоятельных хозяйственных обществ существующие производственные подразделения намечено преобразовать в центры прибыли. Это обеспечивает плавность преобразований и правильность подбора кадров, позволяет отработать экономические взаимоотношения в условиях сохранения всех рычагов управления у Внешнего управляющего.

2007-2008 гг.

Осуществляемая в соответствии с Планом внешнего управления реструктуризация ОАО "УралАЗ" наряду с решением задачи расчетов с кредиторами способствует восстановлению собственных оборотных средств как обязательного условия восстановления экономической состоятельности предприятия.

Реструктуризация производства становится основным методом привлечения оборотных средств как через участие инвесторов в уставных капиталах "дочерних" акционерных обществ, так и с помощью продажи акций таких обществ.

До продажи акций ОАО "Автомобильный завод "Урал"" в период внешнего управления полномочия всех органов управления как ОАО "УралАЗ", так и ОАО "Автомобильный завод "Урал"" в соответствии с Федеральным законом "О несостоятельности (банкротстве)" находятся в ведении Внешнего управляющего. Это обеспечивает соблюдение интересов кредиторов в течение всего периода внешнего управления.

2008 г.

Созданное в ходе реструктуризации производства дочернее общества ОАО "УралАЗ" - ОАО "Автомобильный завод "Урал"" - со 2 квартала 2008 г. осуществляет производство автомобилей марки "Урал".

ОАО "Автомобильный завод "Урал" является самодостаточным автомобилестроительным предприятием, представляющим интерес для инвесторов - акционеров этого предприятия, одним из которых должно стать государство.

В соответствии с Планом внешнего управления ОАО "Автомобильный завод "Урал"" должно обеспечить производство автомобилей, количество и характеристики которых отвечают требованиям рынка и целям стратегической безопасности России.

Государство может стать собственником инвестиционно привлекательного, сбалансированного бизнеса, имея при этом контролирующие функции акционера. Это позволяет решить как основную региональную социальную задачу - сохранение большинства рабочих мест, так и общероссийскую задачу - сохранение оборонных мощностей.

При реструктуризации и учреждении самостоятельного дочернего общества ОАО "Автомобильный завод "Урал" были учтены особенности управления крупным машиностроительным предприятием:

Необходимость максимального сближения интересов менеджеров высшего и среднего звена с интересами собственников, в том числе - государства. Одной из причин несостоятельности ОАО "УралАЗ" явилось несоблюдение этого требования. Формирование производств как почти самостоятельных и слабо контролируемых предприятий при наличии у высших менеджеров возможности обеспечивать свое благополучие фактически независимо от положительных или отрицательных результатов деятельности ОАО "УралАЗ" в целом, позволило руководителям среднего звена управления отдавать предпочтение своим интересам в ущерб интересам акционеров.

Одним из обязательных условий установления действенного контроля за деятельностью менеджмента является внедрение такой современной информационной системы, как BAAN. Информационная система BAAN позволит удовлетворить многие потребности управления и функции надежного информационного обеспечения, без которого невозможен современный уровень управления крупным машиностроительным предприятием. Убытки от результатов производственной деятельности, хищения, выявленные в периоды наблюдения и внешнего управления на ОАО "УралАЗ", во многом явились следствием отсутствия такого информационного обеспечения.

Ориентация на постоянное увеличение сбыта продукции, что требует анализа и прогнозирования рынка автомобилей в сочетании с подготовкой и реализацией управленческих решений на основе ведения взаимоувязанных финансовых, материальных, трудовых и других балансов.

Для удержания ведущих позиций Уральского автозавода по полноприводной автотехнике намечено увеличение объема конструкторских и исследовательских работ для внедрения в серийное производство блокировки межколесных дифференциалов среднего и заднего мостов, совершенствование всей системы управления качеством продукции, организация серийного производства автомашин колесной формулы 8x8 (в том числе 8x6) в сочетании с постоянными маркетинговыми исследованиями.

Мебельная компания "Шатура"

Мебельная компания "Шатура" начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики Ns2. Сегодня ОАО "Мебельная компания "Шатура" является безусловным лидером на российском мебельном рынке. Объем продаж компании в 2007 году составил 74, 6 млн. долларов США, а доля рынка производства мебели - 12%.

Однако успех пришел не сразу. В 1993 году, после завершения приватизации компании, "ШАТУРА" приняла участие в конкурсе, организованном Российским центром приватизируемых предприятий, желающих получить помощь ЕС по проекту TACIS, выиграла конкурс и попала в шестерку предприятий, которым были оказаны консультационные услуги за счет ЕС. Целый год в компании работали специалисты американской фирмы McKinsey&Co, которые предложили единственно возможный план выхода из кризиса - полная реструктуризация предприятия.

Надо сказать, что первоначальный диагноз консультантов был весьма пессимистичен: как рыночное предприятие МК "Шатура" ничего из себя не представляет и выжить в рынке не сможет. Мебельщики с этим не согласились. И началась долгая, кропотливая, тяжелая работа по реструктуризации предприятия, по переводу его на новые рельсы хозяйствования, приспособлению к новым рыночным условиям. Эта работа велась в нескольких направлениях: снижение затрат, борьба за качество, внедрение современных технологий и создание новой системы управления…

Снижению затрат придавалось большое значение не случайно. Низкая производительность труда и высокие производственные затраты если и не делали производство мебели убыточным, то говорить о получении какой-либо прибыли, достаточной для развития предприятия, не приходилось. Кроме того, было понятно - свободный конкурентный рынок предполагает, в том числе, и ценовую борьбу. Предприятие с высокими производственными затратами и низкой рентабельностью в этой борьбе участвовать не может.