101702 (Понятие и перспективы стратегического управления персоналом)

Предмет: управление персоналом

Реферат на тему:

Понятие и перспективы стратегического управления персоналом

Содержание

Понятие стратегического управления персоналом

Факторы стратегического управления персоналом

Стратегия кадровой политики

Стратегия деловой активности

Литература

Понятие стратегического управления персоналом

Идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 1980-е гг. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость фактически нового качества работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач и отсутствием признанной техники СМП. Ответственность за предпринимательскую стратегию несут ее разработчики. Но они все еще рассматривают стратегическое планирование персонала как периферийный продукт. Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:

♦ необходимо осознать роль СМП и полностью его признать, избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия на рынке;

♦ должна быть изменена работа службы управления персоналом путем перехода от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например, маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть так же продукт работы менеджера по персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;

♦ приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут вариант ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего организационно-технического развития;

♦ наконец, все области и уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте "СМП". Только тогда может быть успех.

Благодаря СМП достигается тот потенциал будущего успеха, который не может быть обеспечен никакой другой стратегией. Это означает необходимость представления того, что включает в себя данная стратегия, а именно:

1. Она начинается с проведения опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации и необходимые специальности.

2. Далее следует производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей повышения эффективности его использования. Не востребованным на предприятиях ив тоже время рациональным инструментом в этом случае является персонал-менеджмент-аудит.

3. Мотивация и интересы сотрудников, степень удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда. Весьма полезную информацию дают исследования социальных характеристик трудовых коллективов, а также структур фактических и желаемых стилей лидерства на основе письменных опросов сотрудников. Такие исследования должен проводить нейтральный внешний институт.

4. Результаты анализа этих источников информации должны быть в основе конкретной стратегии для производственного менеджмента персонала. В результате предприятие получает ясное представление о том, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется его роль и чем она будет определяться. Такая формулировка стратегии предприятия в смысле маркетинга персонала обязательно включает структуру конкретных основных компетентностей.

Стратегическая компетентность находится в трех основных областях: во-первых, в отслеживании и преобразовании культуры предприятия (предпринимательская культура), во-вторых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих, в ориентирующих функциях аппарата управления.

В результате разработка проекта СМП будет означать смещение основной компетентности отдела по работе с персоналом из области администрирования в область работы с непосредственными партнерами по менеджменту, т.е. в область стратегического видения потребностей в персонале и его проблем.

Многие предприятия все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования. Но такое состояние делает стратегическое мышление еще более необходимым. СМП активно влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии его развития. Стратегические цели неотделимы от людей, которые их достигают.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества без СМП. Классические факторы успеха (как например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся в этой среде просто фикцией. В этой связи растет роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности, планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив.

Реализация работы с персоналом, ориентированным на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы:

♦ Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

♦ Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

♦ Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

♦ Как сделать управление персоналом "равноправной" функцией внутри предприятия наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, сталкиваются с обострением проблемы выживания. Эффективное планирование персонала уже в 1990-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала играет ту же роль, что технологии автомобилестроения в 1950—1960-е гг., автоматизация производства — 1970-е, информационные технологии — 1980-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой — мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль работы с персоналом в XXI в. все более напоминает роль, которую в 1980-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов.

Факторы стратегического управления персоналом

Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время предприятию и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий на успех. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до двух-трех лет. Поэтому постоянная учеба становится главной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, то это может привести к потере способности выживания такой организации.

Время как решающий фактор конкуренции. Фирма "Хонда" создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фирме "Бенетон" необходима неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магазины Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не "стоимость — прибыль", а "стоимость — прибыль — время".

Предприятия уже оцениваются не по качеству низкой себестоимости продукции, а по тому, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100 %-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследовать потенциальные потребности клиентов и учитывать их специфику. Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись автомобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она стала единственно возможной.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое "производственное мышление" ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Уменьшение преимущества размеров предприятия. Вопрос о том, насколько большим должно быть предприятие, чтобы получить решающее преимущество при конкуренции, уже не стоит. Возникает вопрос об идеальном размере предприятия, с тем чтобы оно сохраняло лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Большим предприятиям приходится реструктуризироваться в гибкие рыночно-ориентиро-ванные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокрашения персонала. Задача состоит в таком управлении персоналом, которое обеспечило бы гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Жизненно важная необходимость тотальной учебы декларируется многими предприятиями, но в связи с производственной необходимостью ей уделяется недостаточно времени и она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, "научиться любви" к непрерывному характеру изменений.

В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников для успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Он сам стал стратегическим фактором развития предприятия.

Стратегия кадровой политики

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.

В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы "Сименс" выглядит следующим образом:

1970—1971 гг. — 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);

1974—1975 гг. — 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);

1983—1984 гг. — 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).

В 1990-е гг. затраты на повышение квалификации работников "Сименс" составили 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:

♦ повышение квалификации персонала управления — 50 %;

♦ организационно-методическая подготовка — 3 %;

♦ обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым — 47 %.

На фирмах США затраты на развитие персонала также весьма значительны. В частном бизнесе они превышают 30 млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант "ИБМ", где работает около 300 тыс. человек, еще в середине 1980-х п\ ежегодно на подготовку и повышение квалификации персонала расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Дерек Бок заметил однажды: "Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество".

Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфор-дский университет и Массачусетскии технологический институт контролируют более половины "поставок" руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую роль играет Белорусский государственный экономический университет.