МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ АВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ

КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики

Кафедра экономики и менеджмента

РЕФЕРАТ

По дисциплине: "Менеджмент персонала"

На тему: "Оценка персонала. Мотивация и стимулирование персонала"

Выполнила:

Студентка гр. МБ-08

Симферополь 2008

ПЛАН

Введение 3

1. Значение оценки персонала 4

2. Оценка деловых качеств претендентов на рабочее место в организации 5

3. Собеседование 7

4. Компьютерная психодиагностика 11

5. Тестовый опрос 12

6. Графологическая експертиза 15

8. Оценка качества специалистов 20

9. Оценка качества руководителей 21

11. Понятие потребностей человека 24

12. Трудовое поведение и влияние на результаты труда 25

13. Мотивационный механизм управления трудового поведения персонала 25

14. Стимулирование персонала 27

15. Заработная плата как основной стимул трудовой деятельности 29

16. Дифференциация трудових доходов 30

17. Нефинансовые формы стимулированния работников 31

Заключение 34

Список использованной литературы 35

Введение

При оценке непосредственного подчиненного роль линейного руководителя в психологическом плане значительно возрастает, так как в его власти определить моральный настрой сотрудника, вселить в него уверенность, дать рациональный совет. В результате во время осуществления процедуры оценки подчиненный не будет нервничать, будет уверенно отвечать на вопросы и аргументировать ответы. Также руководитель обладает знанием психологических особенностей подчиненного, что будет способствовать более объективной оценке.

Основная цель оценки персонала состоит в объективном определении степени соответствия работника занимаемой или проектируемой должности. Линейный руководитель дает рекомендации службе по управлению персоналом по проведению оценки того или иного сотрудника, обосновывая это либо его успехами в работе, либо подтверждением его профессионализма.

В области оценки кандидата (включая набор, отбор, наем персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба управления персоналом, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят тестирование и отборочные собеседования сними. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходит для работы на конкретных рабочих местах.

1. Значение оценки персонала

В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, не обходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через следующие факторы:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Реализация в системе оценки обратной связи положительно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- развитие реальных управленческих ситуаций;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сот-рудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру сотрудников;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины и принятие решений о материальном и моральном стимулировании работников в целях повышения индивидуальной трудовой отдачи работников.

Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении.

Все это накладывает соответствующие требования на систему оценки эффективности работы сотрудников. Во-первых, система оценки должна быть максимально объективна, критерии должны бать открытыми и понятными для сотрудников и восприниматься ими как объективные.

2. Оценка деловых качеств претендентов на рабочее место в организации

Приём на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные (возраст, пол., семейное положение, социальное положение, внешность). Источники: листок по учёту, кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании, фотография, собеседование.

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса.

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника, наблюдения.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сот-рудника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних виплат из фонда социального развития.

15. Социальные гаранти: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Исходя из моделей робочих мест, решение проблемы підбора персонала включает следующие этапы:

- разработку концепции модели рабочего места персонала, её элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

- разработку типових моделей рабочих мест по должностям персонала;

- методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

- технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

- технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

3. Собеседование

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью), так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач. Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех. задач, которые предстоит решить в его ходе. Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

На содержание и структуру собеседования оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний: со стороны кандидата, со стороны организации-работодателя, со стороны интервьюера.

План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе, и т.п. Некоторые организации используют стандартную схему проведения собеседования, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности. Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи. При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

- сильные и слабые стороны кандидата;

- профессиональный опыт, навыки и знания;

- готовность к обучению, ориентация на развитие;

- готовность к сотрудничеству;

- мотивация, трудовые ценности;

- инициативность, готовность брать на себя ответственность;

- ориентация на достижения;

- уровень самооценки, уровень притязаний.

На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы собеседования:

- структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

- неструктурированное (проводимое в свободной форме);

- интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

- панельное (проводимое специально созданной комиссией);

- групповое (интервью с группой кандидатов);

- один на один.

Панельное собеседование проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста. Преимущество панельного собеседования состоит в том, что с кандидатом сможет познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Такой тип собеседования позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д. К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного собеседования, можно отнести: неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью; существенные расхождения во мнениях и интересах у разных членов комиссии; излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью; социально-психологические факторы (эффект ореола, эффект последнего по времени события, эффект усреднения, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.)

В ходе собеседования обачно используются комбинации следующих типов вопросов: