101535 (Оценка деятельности персонала), страница 2

Мотивация и поведение персонала

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующее:

по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (распределение Гаусса, см. рис. 2.37);

результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

из принципа Парето следует, что:

• - 80% успехов организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

• - 80% неудач организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

Различие в производительности во многом определяется:

• потребностями, влияющими на поведение человека;

• методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

• ожиданиями работников по поводу вознаграждений;

• адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

^{Рисунок 2.37. Нормальное распределение работников}

организации относительно результативности

Поэтому одними из наиболее сложных задач, с которыми сталкиваются руководители в области мотивации, являются:

• диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников;

• установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями.

Можно назвать три наиболее часто используемых на предприятиях вида вознаграждений:

• материальное: применение экономических и социально-экономических методов менеджмента;

• престижное: признание успеха, должностной рост и получение различных престижных привилегий;

• содержательное: интерес к содержанию работы и удовлетворение, получаемое в процессе выполнения работы.

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, "технологически обусловленный" уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень.

Поэтому достаточно часто проблема заключается в том, чтобы определить, на удовлетворение каких потребностей замотивированы сотрудники. Когда организация создает отвечающие желаниям и потребностям сотрудников условия, то они работают с более высокой результативностью, чем минимально приемлемая для организации. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники. Они "вознаграждают себя сами", получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями:

• подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы они работали с отдачей, превышающей минимально приемлемую;

• обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.

Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания поведения работников, желательного для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках.

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными.

2. Поведение - это функция его последствий. Позитивные последствия увеличивают вероятность повторения совершенного поступка. Негативные последствия ее уменьшают. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности совершения данного поступка. Иначе можно сказать, что поведение имеет место, потому что за него вознаграждают и поощряют.

3. Последствия поведения важнее того, что им предшествует.

Типичный процесс воздействия на поведение включает ряд шагов, представленных на рисунке 2.38.

^{Рисунок 2.38. Процесс воздействия на поведение персонала}

Можно говорить о следующих проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители, стремящиеся изменить мотивационную систему организации.

1. Отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводимые мероприятия, что вполне естественно, ведь все действия, которые предпринимаются руководством, будут поначалу находить отклик лишь у 20% сотрудников.

2. Отсутствие немедленных улучшений производственных показателей. Когда руководитель, начинающий рационализировать систему мотивации, оказывается в точке "хуже, чем было", то часто он считает, что сделал что-то не то или не так. В результате возникают сомнения в собственных способностях, в привлеченных консультантах, в самой реализуемой идее. Следует учитывать, что временное ухудшение - это нормально. Ведь почти всегда сразу после неких перемен происходит психологическая дестабилизация персонала, которая не может не сказаться на производительности. Зато потом часто наблюдается быстрый рост (см. рис. 2.39).

^{Рисунок 2.39. Модель снижения результативности при развитии мотивационной системы}

3. Улучшение системы мотивации не должно сводиться к внедрению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо целиком, понимая, что придется принять другую философию отношения к людям.

4. Идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять.

5. Бесплатных методов мотивации практически не существует: для того чтобы наградить человека грамотой, нужно приобрести и отпечатать в организации соответствующий бланк. На аргументированную похвалу работника руководитель тратит время, которое имеет свою стоимость, и т.д.

Для работы с персоналом руководителю необходимы три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке (см. рис. 2.40). При наличии воли и идей вполне можно обойтись малыми деньгами. Идеи можно придумать, взять из книг или у консультантов. Их реализацией занимаются, чаще всего, линейные руководители, поскольку конкретного сотрудника лучше всего знает его непосредственный начальник. Конечно, самих начальников необходимо учить и развивать. Проявить волю может только владелец компании или ее руководитель. Это единственный человек, у которого есть право принимать все решения в организации, в том числе и решения, позволяющие людям чувствовать себя в этой организации хорошо.

^{Рисунок 2.40 Модель развития системы мотивации}

Грамотно разработанная система мотивации обеспечивает работнику:

1. Ощущение безопасности, а именно:

• - материальную стабильность: адекватная заработная плата, ясная и максимально объективная система материального поощрения;

• - душевный комфорт, базирующийся на прозрачной и предсказуемой организационной среде благодаря выработке и доведению до сведения всех общих корпоративных установок, налаживанию системы обратной связи.

2. Ощущение успешности, возникающее вследствие:

• - созданного имиджа успешной компании и культа профессионализма;

• - знания историй успехов сотрудников, места организации на рынке;

• - адекватной оценки собственной рыночной стоимости.

3. Осознание собственной значимости, достигаемое за счет:

• - внимания к особенностям личности работника;

• - поощрений, учитывающих личностные интересы каждого работника;

• - предоставления возможности реализации личных свобод.

4. Ощущение принадлежности к социуму, достигаемое путем:

• - формирования позитивного морального климата в коллективе;

• - заботы о сотрудниках;

• - предоставления возможности развития, наличия перспектив роста и самореализации, действенной системы обучения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

2. Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1992

3. Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ , 1997

4. Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997.

5. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1993

6. Уткин Э.А. “Финансовое управление”. – М.: Акалис, 1996.

7. “Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. – М.: Экономика, 1997

8. “Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

9. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.