101514 (Отдел продаж: создание и функционирование. Риск-менеджмент), страница 6

- графики комплексных исследований состояния охраны труда и целевых проверок объектов повышенной опасности;

- нормативную литературу по вопросам охраны труда.

Отдел продаж предоставляет:

- отчеты о выполнении и указаний контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности, по устранению нарушений правил и норм по охране труда;

- отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий.

Права

Отдел продаж имеет право:

- требовать от подразделений предприятия предоставления информации, необходимой для осуществления работ, входящих в компетенцию отдела, в том числе периодическую информацию о выполнении заказов (от производственных подразделений), сведения о предстоящем снятии с производства изделий устаревшей конструкции (от главного инженера), сведения об остатках готовой продукции на 1-е число каждого месяца (от главного бухгалтера); ведомости по результатам инвентаризации;

- самостоятельно вести переписку по вопросам сбыта, сервиса, ценообразования и прочим вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж и не требующим согласования с руководителем организации;

- привлекать в установленном порядке работников предприятия, специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений для проектирования и организации системы распространения продукции и информации о ней;

- контролировать производственные подразделения (цеха) в отношении изготовления продукции в соответствии с условиями, установленными потребителями;

- давать рекомендации по устранению недостатков в конструкции и технологии производства изделий, выявленных в ходе опросов покупателей;

- контролировать функционирование товаросопровождающей сети, включая систему технического обслуживания и ремонта изделий;

- консультировать, давать разъяснения, рекомендации руководителям и сотрудникам структурных подразделений, отдельным специалистам по вопросам, относящимся к компетенции отдела продаж.

Начальник отдела продаж имеет право:

- знакомиться с проектами решений руководства организации, связанных с ее коммерческой деятельностью;

- осуществлять представительство в плановых, снабженческо-сбытовых, транспортных и других организациях по вопросам, связанным с обеспечением оптовых поставок готовой продукции, розничных продаж товаров и услуг, технического обслуживания и ремонта;

- вносить предложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и внедрению в производства новых изделий, модернизации, повышению надежности, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- анализировать причины отказов и вносить предложения по совершенствованию конструкции и разработке модификаций продукции, отвечающих требованиям соответствующих сегментов рынка;

- устанавливать основные направления деятельности отдела продаж, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела продаж;

- вносить предложения руководителю организации по подбору, расстановке, перемещению и увольнению работников отдела продаж;

- представлять руководителю организации материалы о поощрении работников за образцовое выполнение своих обязанностей или о наложении взысканий на работников за невыполнение распоряжений и указаний по коммерческим вопросам в соответствии с действующими на предприятии системами и формами оплаты труда;

- налагать дисциплинарные взыскания на работников отдела продаж за нарушения производственной дисциплины в соответствии с трудовым законодательством;

- требовать от руководства организации оказания содействия в осуществлении своих прав и обязанностей;

- принимать решения о создании собственной сбытовой сети или внедрения в действующие на рынке сбытовые системы;

- оценивать выгодность сотрудничества с каналами сбыта, принимать решения о расширении или сворачивании товаропроводящей сети;

- предлагать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций предприятия, оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке;

- участвовать в оценке эффективности рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей, принимать решения по корректировке медиаплана рекламы;

- организовывать участие сотрудников предприятия в выставках-продажах, деловых встречах и конференциях;

- вносить предложения по корректировке цен на продукцию предприятия для различных сегментов рынка, реализации гибкой ценовой политики организации;

- контролировать состояние хранения и комплектования в подразделениях предприятия изделий, предназначенных для отгрузки; вносить предложения об отнесении в установленном порядке непроизводственных расходов, образующихся в результате сорванных сроков отгрузки, на виновные подразделения предприятия.

Ответственность

Ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных настоящим Положением на отдел продаж задач и функций в соответствии с действующим законодательством, полноту и правильность использования предоставленных прав, ненадлежащее выполнение подчиненными работниками должностных обязанностей, несоблюдение трудовой дисциплины несет начальник отдела продаж.

Начальник отдела продаж несет персональную ответственность за:

- качество и своевременность исполнения своих должностных обязанностей, за неправильность и неполноту использования предоставленных прав - в пределах действующего трудового законодательства;

- правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах действующего административного, уголовного и гражданского законодательства;

- причинение материального ущерба - в пределах действующего трудового и гражданского законодательства.

Другие сотрудники отдела продаж несут ответственность за надлежащее и своевременное выполнение своих должностных обязанностей, определенных настоящим Положением и соответствующими должностными инструкциями.

Комплексное управление рисками в масштабах компании

Риск­менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. При этом главное, что следует понимать руководителям компаний, - это то, что управление рисками дает результаты только в том случае, когда оно осуществляется не обособленно, а буквально пронизывает процессы и политики компании. Что нужно сделать, чтобы вывести управление рисками бизнеса на новый уровень?

Постановка в компании системы риск-менеджмента (ERM¹) требует комплексного подхода. Это решения и действия в области структуры, регламентов, IT-инфраструктуры и обучения. Но прежде чем приступать к изменениям, необходимо понимать, с какими рисками сталкивается ваше предприятие.

Виды рисков

Риск - характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. В бизнесе понятие риска охватывает также неопределенные события с возможным благоприятным исходом.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние, постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах), и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

В литературе и Интернете вы найдете немало классификаций рисков (по источнику возникновения, по характеру и масштабам воздействия и т.п.), но с точки зрения построения в компании системы риск-менеджмента полезно делить риски на 3 категории:

стратегические риски;

программные и проектные риски;

операционные риски.

Такое деление обусловлено принципиальной разницей в способах управления каждой из выделенных категорий рисков. Попытка устранить операционный риск (пусть и влияющий на цели проекта) с помощью проектной методологии не решает проблему. Усилия по управлению стратегическим риском в рамках одного отдельно взятого проекта также не увенчаются успехом.

Рассмотрим применение несоответствующих методов управления рисками на конкретных примерах.

Пример 1

В инжиниринговой компании команда управления проектом идентифицировала группу рисков, связанных с ошибками инженеров­конструкторов и программистов на этапе разработки технически сложного продукта. Для снижения вероятности этих рисков команда приняла 2 решения:

предусмотреть планом проекта дополнительные процедуры контроля качества;

привлечь к разработке наиболее опытных программистов и конструкторов.

Реализовать решения на практике оказалось невозможно. Инженерные подразделения и отдел контроля качества придерживались процессов, обусловленных системой менеджмента качества компании, и не собирались менять способы организации работы ради одного проекта. Кроме того, руководители отделов разработки и программирования не смогли выделить кого-либо из своих сотрудников как более опытного в разработке этого конкретного продукта и предпочли направить на проект свободных на данный момент специалистов.

Очевидно, что устранение или снижение рисков ошибок разработчиков требует изменений на уровне структуры и процессов. Это операционные риски, и хотя они могут оказать негативное влияние на цели проекта, их следует рассматривать, не связывая с определенным проектом.

Пример 2

Команда управления проектом вывода на рынок нового продукта идентифицировала (и оценила как существенный) риск возможного непринятия нового продукта покупателями. В этом случае инвестиции в дизайн и производство опытной партии могут не вернуться. Поскольку проект уже находится в активной фазе реализации, команда управления проектом принимает решение увеличить затраты на рекламную поддержку продукта.

Очевидно, что более эффективные меры по управлению данным стратегическим риском находятся в области стратегического маркетинга компании. До начала осуществления основных инвестиций можно было провести дополнительное исследование рынка, пробные продажи конкурентных продуктов, потребительские фокус­группы и т.д. Однако управлять этим риском на этапе реализации проекта силами проектной команды уже поздно.

Ответственность за управление стратегическими, программными и проектными, а также операционными рисками также находится на различных уровнях управления бизнесом (см. рисунок).

Рисунок. Распределение ответственности за риски

Как следует из названия, управление стратегическими рисками осуществляется при разработке и актуализации стратегии компании, а также методами стратегического контроля.

Ответственность руководителей и владельцев проектов в организациях должна быть ограничена рисками управляемого ими проекта или программы. При этом владельцам (спонсорам) проектов не следует становиться по отношению к руководителю проекта в позицию требовательного заказчика. Спонсор должен понимать, что его ответственность перед бизнесом за обеспечение результативности проекта еще выше, чем у проект-менеджера.

По приведенной схеме получается, что за проектные и программные риски помимо руководителей проектов несут ответственность и «стратеги», и топ­менеджеры компании. Где же проходит граница между контурами их ответственности? Совет директоров (наблюдательный совет или в наших реалиях собственник) определяет, какие именно проекты будут реализованы (формируют «стратегический портфель»); задача генерального директора - поддерживать приоритеты проектов и обеспечивать их ресурсами; топ­менеджеры должны обеспечить «горизонтальное» взаимодействие в компании; руководители проектов обеспечивают применение адекватных методов управления проектами.

Не является открытием, что наиболее широкие рамки ответственности за риски бизнеса - у руководителей компаний. При этом ответственность за операционные риски, как правило, закрепляется на соответствующем уровне возникновения риска. Так, договор о материальной ответственности закрепляет ответственность кладовщика за риск воровства.

К сказанному можно добавить, что передача ответственности за риск от одного сотрудника к другому со словами «это не моя головная боль» является плохой, но, к сожалению, широко распространенной практикой. Ответственность за риски должна быть закреплена не только за теми, на кого обрушится вся тяжесть последствий, но и за хозяевами рисков (теми, от чьих действий или бездействия зависит вероятность наступления рискового события и величина последствий).

Источники рисков в бизнесе