Рисунок 5 – Обобщенная идея метода «дерево решений»

Основные этапы разработки управленческого решения по методу «дерева решений»:

1 – составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 - сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3 – формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4 – выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 – декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 – поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы;

7 – разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8 – разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений;

9 – разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого предыдущего варианта и т.д.;

10 – оценка каждой ветви решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 – выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12 – практическая реализация выбранного варианта решений.

Аналитический метод основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей, уставных документов.

Основными условиями использования данного метода являются:

• Неограниченный штат работников организации;

• Неограниченное время;

• Высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороны руководителя;

• Подготовка и реализация типовых управленческих решений.

Данный метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.

Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений.

Основными условиями эффективного использования данного метода являются:

• Неограниченный штат исполнителей привлеченных к принятию решения;

• Ограничение времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;

• Типовой характер разработки и принятия решения.

Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенности. Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижения целей.

Метод математического программирования является частным случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использования компьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений и достижение цели.

Активизирующие и эвристические методы.

К методам активации относятся: конференция идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на активации сознания и подсознания человека.

Теоретико–игровой метод основан на разработке и принятии решения в форме деловой игры, организованной как совещание.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений.

Использование данного метода эффективно:

• при принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;

• в крупных по численности персонала компаниях;

• при большем объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;

• при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большем доверии к ним со стороны руководителя.

Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижение цели.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором квалифицированного специалиста. К ним относится метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Метод наставничества реализует сильный эффект в сочетании с высоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек, она включает 1-2 признанных специалистов в данной области; 2-3 – со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).

Работа с внешним консультантом раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании.

Управленческое консультирование – это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса, либо по укреплению сильных сторон реального процесса и устранению его слабых сторон.

Основные условия эффективного использования данного метода:

• наличие системы наставничества и внешнего консультирования;

• потребность в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании.

Этот метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений и т.д. Это происходит чаще всего при общении в неформальной обстановке.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при котором выявляется новая существенная информация, используемая при недоступности формализованных методов.

Основные условия эффективного использования этого метода:

• необходимость принятия новых и ответственных решений;

• большой объем информации и трудности ее обработки;

• наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Экспертный метод принятия управленческих решений основан на совокупном мнении специалистов (экспертов) обычно в пересекающихся областях деятельности. Данный метод - субъективный, не гарантирующий высокой эффективности и достижения целей, т.к. это зависит от правильности формирования экспертной группы, от компетентности самого эксперта, от выбранного метода проведения экспертизы проектов решения. Разновидностей экспертного метода достаточно много. Среди них следует отметить:

1. Метод большинства основывающийся на мнении простого или подавляющего числа экспертов.

2. Метод средней оценки заключающийся в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратическому и др.)

3. Метод Дельфи, который реализуется следующим образом:

• Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом.

• Каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление).

• Письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а, возможно, нет. Если оценки экспертов будут очень близки, то они и принимаются за окончательный результат, если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается.

• Оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа.

• Если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае, когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается.

• Оценки и аргументации большинства экспертов передаются меньшинству.

• Этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния.

• В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.

Список использованной литературы

1. Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.

2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. – 190с.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: “ИНФРА - М”, 1997.- 344 с.

4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

5. Виханский О.Н. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для студ вузов. – 2-е издание перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 – 832 с.

8. Зигерт В., Ланч Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторское предложение А.А. Журавлев. М. : - Экономика .1990 – 335с.

9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). – М.: “Элник”, 1995. – 496с.

10. Менеджмент организации. Учебное пособие ( Румянцева З.П. и др.) – М. : “Инфра М”, 1997.- 432с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 – 702с.

12. Методическое пособие по применению методов активного обучения. Части 1, 2. – Л.:АРИСИМ, 1991. –28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).

13. Некрасов В.И., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. – Ижевск: Изд-во Удм. Ун-та, 1993. – 40с.

14. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури (перевод с англ.) М.: Дело 1992 – 702 с.

15. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. – 96с.

16. Самоукин А.И., Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса: Учебно- практическое пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 320 с.

17. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-синтез, 1994. – 196 с.

18. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2001.