101451 (Особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса)

Содержани

Введение

1. Характеристики системы оценки

1.1 Характеристики эффективной системы оценки

1.2 Методы, ориентированные на оценку поведения

2. Проведение оценки

2.1 Ошибки при проведении оценки и стратегия обучения оценщиков

2.2 Формы поведения руководителей при оценке персонала

2.3 Принципы проведения оценки персонала

Заключение

Список использованной литературы

Y

Введение

Какова общая организационная цель применения системы оценки результативности? Оценка преследует две основные цели:

1) помочь работникам повысить свою результативность путем полного использования своих потенциальных возможностей и 2) обеспечить информацией и работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

Можно выделить и более специфические цели оценки:

1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний.

2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.

3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития.

4. Оценка помогает установить цели для программ обучения.

5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.

Задачами данного реферата являются:

изучение системы оценки результативности персонала в условиях кризиса;

рассмотрение процесса проведения оценки результативности персонала.

Объектом исследования в данном реферате является оценка результативности персонала в условиях кризиса.

1. Характеристики системы оценки

1.1 Характеристики эффективной системы оценки

Основные характеристики любой системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.

Ни одна из пяти характеристик не может быть проигнорирована при создании и внедрении системы оценки результативности. Но поскольку некоторый уровень ошибок является неизбежным для любых решений, касающихся человеческих ресурсов, важно ответить на вопрос, перекрывает ли выигрыш от использования системы оценки возможные потери от ошибок.

Чтобы не возникало проблем с законностью при проведении оценки необходимо соблюдать следующие шаги:

1. Проведите анализ работы, чтобы определить характеристики, необходимые для успешного выполнения работы.

2. Введите эти характеристики в оценочные инструменты. Независимо от используемых методов обеспечьте всех оценщиков письменным изложением стандартов.

3. Обучите руководителей пользоваться инструментами оценки, в том числе как использовать стандарты результативности.

4. Необходимо создать механизм подачи апелляций, т.е. возможности обжалования работником полученной оценки.

5. Документально фиксируйте все оценки, особенно если они послужили основанием для увольнения работника.

6. Предоставьте возможность плохим работникам получать некоторые консультации и помощь.

Создавая систему оценки, необходимо сначала определить, чего вы хотите добиться с помощью этой системы.Т. е. необходима стратегия управления результативностью.

В теории мотивации выявлен такой принцип: люди делают те вещи, за которые получают вознаграждения. Если работники вознаграждаются за достижение краткосрочных результатов, они будут стремиться достигать именно краткосрочных результатов. Поэтому вначале необходимо определить, на достижение каких целей будет направлена система оценки.

Менеджеры могут в процессе оценки выделять краткосрочные и долгосрочные цели. Стратегия управления результативностью должна быть связана со стратегией организации, нацеленной на использование конкурентных преимуществ (скорость, инновации, качество, контроль за издержками).

В США популярна система оценки "управление по целям" (МВО). Эта система направлена на достижение краткосрочных целей, она фокусируется на самих результатах, а не на том, как они достигаются.

В Японии при разработке системы оценки основной упор делают не на сами результаты, а на психологические и поведенческие причины их получения, т.е. на долгосрочные критерии.

После того как руководство определило, каких целей оно стремиться достичь с помощью системы оценки, следующим шагом является разработка стандартов результативности, по отношению к которым будет оцениваться работа.

Чем более ясными и понятными будут стандарты, тем точнее и объективнее будет оценка. Стандарты результативности должны содержать два вида информации: что должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. Для этого используются количественные и качественные критерии. Для определения того, что должно быть сделано используется анализ работы, а стандарты результативности фокусируются на том, как хорошо это должно быть сделано.

Следующий шаг - выбор метода оценки результативности.

Альтернативные методы оценки результативности работников.

Все методы делят на две большие группы:

1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).

2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).

1.2 Методы, ориентированные на оценку поведения

Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.

Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).

Для этих целей более подходят методы, которые позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.

Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определенном порядке - от "лучших" к "худшим". Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.

Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать "лучшего" из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказывался "лучшим" в паре. Нужно учитывать, что понятие "лучший" является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.

Принудительное распределение. "Принудительное распределение" подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть - неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40% работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20% - выше средних, 20% - ниже средних, 10% - выдающиеся и 10% - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.

Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко - никогда. Каждой категории присваивается свой "вес", например, "всегда" - 5, "никогда" -1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.

Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение работника. Этот метод дает основу для составления программы обучения работника. Также данный метод позволяет в беседе с работником о результатах оценки сфокусироваться на том, что действительно имеет отношение к работе.

Недостатки данного метода. Непосредственный руководитель может решить, что для него слишком обременительно регулярно фиксировать критические инциденты, происходящие с каждым работником. Метод не позволяет проводить сравнения среди работников или групп.

Графическая шкала ранжирования. Вероятно, это наиболее распространенный метод ранжирования. Выделяются факторы, которые подлежат оценке, и степени выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль оценки данного работника.

Этот метод по сравнению с другими требует меньше времени для разработки и внедрения. Результаты могут быть выражены в количественной форме, что позволяет проводить сравнения между работниками. Хотя этот метод и подвергается критике, он все же является более надежным, валидным и более удобным для оценщиков по сравнению с более сложными шкалами.

Шкала с фиксированными видами поведения (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS).

Это разновидность простой графической шкалы ранжирования. Основное преимущество данного метода состоит в том, что степени выраженности каждого фактора описаны различными формами поведения работника. Разработка данного метода требует значительных затрат, в то же время нет достаточного подтверждения преимуществ данного метода перед другими.

Управление по целям (МВО). Данный метод предполагает постановку целей для организации в целом, для каждого подразделения, для каждого менеджера, для каждого работника. МВО не оценивает поведение, он измеряет вклад каждого работника в достижение общего успеха организации. МВО предусматривает три основных этапа: разработка и постановка целей; разработка планов их достижения; разработка критериев и оценка достижения целей.

МВО это целостная система планирования и контроля и целостная философия менеджмента. МВО будет эффективным, если цели отдельных работников, подразделений и организации в целом будут хорошо согласованы. Поэтому создание эффективной системы МВО требует от 3 до 5 лет упорной работы и дальнейшего постоянного внимания.

Планирование и анализ работы. Этот метод проще, чем МВО. Он состоит в периодическом обзоре хода выполнения рабочих планов совместно руководителем и подчиненным для того, чтобы определить достигнутые цели, возникшие проблемы, потребность в обучении. На практике данный метод и МВО часто неразличимы. Оба эти метода не позволяют проводить сравнения между работниками.

Мы определили, что нет "наилучшего" метода. В зависимости от целей оценки и требований ситуации нужно применять различные методы. Какой из методов является наиболее популярным? Вот результаты обследования 324 крупных организаций, расположенных в Калифорнии (США).51 процент организаций используют разные формы шкал ранжирования, 23 процента используют характеристики, 17 процентов - МВО, 9 процентов - другие методы.

2. Проведение оценки

2.1 Ошибки при проведении оценки и стратегия обучения оценщиков

Одно из основных требований к любому оценщику состоит в том, что он должен иметь возможность регулярно наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени (например, 6 месяцев). Исходя из этого требования, можно выделить несколько субъектов оценки: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, клиенты.

Исследования показывают, что работники предпочитают в качестве субъекта оценки непосредственного руководителя и чуть менее клиентов, с которыми они работали. Также более предпочтительным считается несколько оценщиков, чем один.

Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть "сюрпризов" и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще.

Использование различных методов оценки предполагает, что оценки будут объективными и правильными. Поскольку оценки дают люди, то известная доля субъективизма, а значит и ошибок всегда присутствует.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки следующие:

1. Снисходительность, мягкость оценщика.

2. Жесткость, суровость оценщика.

3. Ориентация на среднюю оценку, без крайностей.

4. Ошибка ореола. У оценщика сложилось первое впечатление о работнике как о хорошем или плохом, и этот ореол, эту оценку он переносит и на остальные аспекты его работы.

5. Ошибка контраста. Если несколько работников оцениваются по сравнению друг с другом, а не с объективными критериями, то возможна ошибка контраста. Например, если два работника имеют неудовлетворительные результаты, а третий - средние, то по контрасту к первым двум его результаты могут быть оценены как выдающиеся.