Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к конце рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

РЕЗЮМЕ

Правило 1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

Правило 2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

Правило 3. Сначала вспомните и поговорите о собствен­ных ошибках, а затем критикуйте собеседника.

Пролило 4. Вместо того чтобы что-то приказывать, заде­вайте собеседнику вопросы.

Правило 5. Предоставляйте людям возможность спасти свой престиж.

Правило 6. Выражайте людям одобрение по поводу ма­лейшей их удачи, отмечайте каждый их успех, будьте "чистосердечны в своей оценке и ше­фы на похвалу".

Правило 7. Создавайте людям хорошую репутацию, кото­рую они обязательно будут стараться опра­вдать.

Правило Я. Чаще прибегайте к поощрению, создавайте впечатление, что ошибка, которую вы заме­тили, легко исправима. Делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.

Правило 9. Добивайтесь, чтобы люди с радостью делали то, что вы предлагаете.

Заключение

Особенностью труда руководителя является контроль за исполнени­ем управленческих решений. Он во многом определяет стиль руко­водителя. Основные типы контроля:

1. Упреждающий контроль. При таком типе контроля руководи­тель предвидит возможные отклонения в деловом поведении работ­ников и может разработать страховочные организационные мероп­риятия уже на стадии принятия решения.

2. Констатирующий контроль. Возможен тогда, когда руководи­тель затрудняется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нацелен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склонен применять отрицательные санк­ции, порождающие возникновение конфликтных ситуаций.

3. Аналитический контроль — это периодическая проверка. При этом предполагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель предупреждает работника о возможных негативных результатах деятельности.

4. Перспективный контроль применяется тогда, когда руководи­тель передаёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предпо­лагается высокая степень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руководителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне профессиональной подготовки работ­ников и высокой мотивации к достижению результата.

5. Текущий контроль. Это самая неблагоприятная форма контро­ля, хотя он и может иметь место в экстремальных ситуациях. В от­носительно же стабильных условиях при такой форме контроля ру­ководитель лишает себя перспективы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых необходимой самостоятель­ности, ему приходится постоянно заниматься исправлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не остаётся времени на выполнение собственно управленческих функций — оп­ределение направлений развития, проведение инновационной поли­тики, саморазвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональностью, неустойчивостью отношений руководителя и ис­полнителей.

В заключение отметим, что эффективное руководство заключает­ся не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив разви­тия, создании обстановки инициативного творческого труда, макси­мально используя при этом социальный потенциал производствен­ной организации.

Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свиде­тельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.

Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель:

1. придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени;

2. не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени;

3. не посвящает время самообразованию.

Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.

1. Список использованных источников.

1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 271 с.; ил.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. - 704 с.

3. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей...; Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. В.П. Зинченко, Ю.М. Жукова. - Мн.: ООО “СЛК”. 1995. - 704 с.

4. Саркисов В.В., Шелехов В.М. Научная организация и нормирование труда в лесозаготовительной промышленности и лесном хозяйстве: Учебник/Под ред. В.В. Саркисова. - М.: Высш. школа, 1982. - 335с., ил.

5. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408 с.