101326 (Ориентация и обучение персонала)

Содержание:

1. Введение……………………………………..………………………….2

2. Ориентация работника.

   1. Введение в должность…………………………..……………………….…….3

   2. Программы введения в должность………………………………………..….3

   3. Частники процедуры………………………………………….………….……3

   4. Организация процедуры……………………………………………….…......4

   5. Список необходимых действий………………………………………..……..5

   6. Первый день……………………………………………………………..……..6

   7. До конца периода адаптации…………………………………………….…...7

3. Обучение.

   1. Разделение ответственности между линейными руководителями и кадровыми службами………………………………………………………….…8

   2. Содержание процесса обучения……………………………………………..9

   3. Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов………….10

   4. Цели и задачи обучения………………………………………………….…12

   5. Методы обучения……………………………………………………….…...13

   6. Оценка эффективности обучения………………………………………….16

4. Заключение……………………………………………………….…..19

5. Литература…………………………………………………………....20

1. Введение.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Процесс перехода на новую должность или новую работу - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он может работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в том, что он поступил правильно, решив устроиться в эту организацию. Чем чаще такие сомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльности и, как следствие, качества выполнения работы.

Учебные цели данной работы: дать представление о современных концепциях социализации и обучения персонала, познакомить с основными этапами работы по социализации и обучению персонала, научить конкретно оценивать эффективность социализации и обучения персонала.

2.1 Введение в должность

Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются, и проводится раздельно.

Особенно эта процедура важна для выпускников школ, и техникумов и университетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более полная и развернутая информация.

2.2 Программы введения в должность

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для кал отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих факторов:

• содержания работы;

• статуса и уровня ответственности;

• рабочего окружения;

• личных особенностей сотрудника.

2.3Участники процедуры

• Линейные руководители обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте.

• Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника.

• Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

• Как правило, подразделение управления персоналом.

2.4 Организация процедуры

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах, и можно было выполнить все формально без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Список возможных тем может быть следующим:

• Подробная история компании и ее развитие.

• Высшее и среднее звено управления.

• Наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.

• Описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.

• Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.

• Система качества.

• Взаимодействие с другими отделами или работниками.

• Техника безопасности (инструктаж).

• Список документов, с которыми новому работнику необходи­мо ознакомиться в первую очередь.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы ними, манерах и способах общения в компании.

В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

2.5 Список необходимых действий

Перед приходом нового работника необходимо:

• Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

• Договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке.

• Проверить, подготовлено ли его рабочее место.

• Проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника.

• Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы.

• Подготовить необходимые пропуска.

• Позвонить сотруднику накануне его официального выход на работу и убедиться, что все в порядке.

2.6 Первый день

Вместе с новым сотрудником проанализировать его должностные обязанности.

Объяснить правила компенсации возможных затрат.

Ознакомить с требованиями к конфиденциальности информации.

Ознакомить с правилами внутреннего распорядка работы.

Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т.д., принятые в организации.

Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала.

Ознакомить с организационной структурой и структурой подчинения (если необходимо).

Провести инструктаж по технике безопасности.

Провести инструктаж по оказанию неотложной помощи.

Ознакомить с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожарные выходы.

Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности.

Ознакомить с требованиями к внешнему виду.

Ознакомить с требованиями пропускной системы, порядком открывания и закрывания офиса/рабочего кабинета.

Представить сотрудника подчиненным, коллегам и руководителям.

Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения и т.д. Представить информацию о традициях отдела или группы, в рой сотрудник будет работать.

2.7 До конца периода адаптации

• Ознакомить со специальными процедурами.

• Ознакомить со спецификой работы в отделе и организации. Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

• Объяснить, как действует административно-хозяйственная си­стема организации, существующие правила и процедуры.

• Ознакомить с требованиями и стандартами выполнения работы.

• Ознакомить с системой отчетности.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. Для каждой организации данная процедура будет иметь исключительно индивидуальный характер, и дело организации решить, в каком объеме использовать эту процедуру, какие дополнительные аспекты в нее внести и использовать ли ее вообще.

3.1 Разделение ответственности между линейными руководителями и кадровыми службами

В упрощенном варианте участниками процесса обучения являются:

• Высшее руководство организации.

• Руководители среднего уровня управления.

• Руководители нижнего звена.

• Рядовые работники организации.

Очевидно, что высшее руководство нести непосредственную ответственность за обучение персонала не может — его задача определять стратегическое направление.

Руководители среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, поэтому реальной ситуации в области квалификации персонала они не знают. У них нет полного представления о существующем несоответствии между реальной и необходимой квалификацией.

Таким образом, только линейные руководители могут непосредственно нести ответственность за процесс обучения работников. Во-первых, они знают все о работе, которую выполняют их подчиненные, а во-вторых, они могут реально оценить их квалификацию и компетенцию.

Несмотря на то, что непосредственная ответственность определена, важно мнить, что обучение, как и любой другой бизнес-процесс, нуждается в поддержке высшего руководства. Вместе с тем, к сожалению, обеспечить такую поддержку достаточно сложно, так как большинство российских менеджеров считает главной своей задачей административное и техническое управление. Нередко, увы, приходится слышать высказывания руководителей всех уровней: «В нашей компании персоналом управляет менеджер по персоналу». Нонсенс! Персоналом управляет непосредственный руководитель. Соответственно и ответственность за обучение работников несет тоже он.

Что же касается роли подразделения по персоналу в процессе обучения, то она определяется, как и в других областях управления, человеческими ресурсами, заведомо высоким уровнем специальных знаний, опыта, информации, которыми обладают работники этих подразделений. Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделом персонала представлено на рис. 1.

3.2 Содержание процесса обучения

Существует множество различных мнений о том, что представляет собой обучение — систему или процесс. В сущности, все они, так или иначе, затрагивают вопросы анализа необходимости, планирования и оценки результатов обучения. Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий (рис.2):

• Анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения.

• Организация обучения.

• Оценка результатов обучения.

3.3 Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения. От качества анализа потребности в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников.

Основой для анализа потребности в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе вы можете провести анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации.

Например, если организация планирует продвигаться на новые рынки или выпускать новую продукцию, важно понять, есть ли у вас необходимые контакты, технический опыт, знание особенностей новых рынков? Адекватны ли ресурсы подразделения продаж задаче продавать новый продукт?

Если вы закупаете новое оборудование, готовы ли работники использовать это оборудование с максимальной эффективностью? Достаточен Ли уровень их квалификации?

Если вы вводите новые системы, достаточно ли подготовлены те, кто будет внедрять эти системы? Смогут ли ваши работники воспользоваться преимуществами новых систем? Смогут ли они вообще работать?