101193 (Организация обучения и повышения квалификации в организации), страница 5

Потребности бизнеса

Что изменится

Влияние на бизнес

Требования должности

Как будем менять

Применение

Необходимость в получении знаний

Чему научатся

Знание

Предпочтения

Какие впечатления

Реакция

Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего он, окажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников); с ними обязательно нужно ознакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

На сегодняшний день исходной для построения многих систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика (Donald Kirkpatrick), предложенная автором еще в 1959 году. За это время существования данная система оценки обрела высокую популярность и зарекомендовала себя как наиболее результативный и профессиональный подход к обучению. Согласно данной модели эффективность обучения необходимо оценивать на четырех уровнях: реакция, обучение, поведение, результаты.

Данная модель позволяет оценить реальный эффект от обучения, предоставляет руководителю организации возможность определить направления проводимого обучения, на первоначальном этапе необходимо провести работу с менеджментом организации для того, чтобы прийти к единому мнению относительно следующих вопросов: какое именно поведение сотрудников будет соответствовать ожиданиям; какие виды обучения необходимы для достижения поставленных целей; какую атмосферу необходимо создать для людей, чтобы они не только прошли обучения, но и получили реальную практическую пользу от этого. Подробная проработка всех четырех уровней – это самый лучший способ совершенствовать программы обучения, чтобы они действительно отвечали потребностям организации.

Дональд Киркпатрик предложил рассматривать оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, включающий десять этапов:

• Определение потребностей.

• Постановка целей.

• Определение предметного содержания.

• Выбор участников обучения.

• Формирование оптимального расписания.

• Подбор соответствующего помещения.

• Подбор соответствующих преподавателей

• Подготовка аудиовизуальных средств.

• Координация программы.

• Оценка программы.

Три основных причины необходимости оценки эффективности обучения: оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации; принять решение о том, продолжать или прекратить программу тренингов; получить информацию о том, как улучшить программу тренингов в будущем.

По мнению Дональда Киркпатрика в большинстве случаев оценка проводиться для выявления возможности повышения эффективности обучения, а также способов его улучшения. Для определение направления улучшения программы обучения необходимо ответить на следующие вопросы сформулированные, кроме первого и последнего, как закрытые и предполагающие ответы “да” или “нет”:

• В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

• Является ли выбор лидера (преподавателя, тренера) оптимальным?

• Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

• Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

• Устраивает ли участников расписание занятий?

• Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

• Была ли координация программы удовлетворительной?

• Что еще может быть сделано для улучшения программы?

В большинстве случаев, по мнению Киркпатрика, оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение.

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным.

Реакция – оценка определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае проведения обучения внутри организации, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Так как необходимость данного тренинга определяет руководство организации и обязывает их принимать в нем участие. Реакция участников является очень важной составляющей успешности тренинга по следующим причинам: если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности успешного обучения; так как участники тренинга делятся своими впечатлениями от проведенного тренинга с руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжительности тренинга.. Для получения объективной картины сильных и слабых сторон тренинга необходимо применять методы получения обратной связи, отвечающие следующим критерием: предоставляют полезную информацию для анализа, дают участникам свободу высказывания, не являются излишне подробными. Наиболее популярный способ обратной связи от группы – анкетирование. Его распространенность связана с низкими временными и денежными затратами.

Научение - научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. По мнению Киркпатрика изменение поведения участников в рузультате тренинга возможно только когда произойдет научение, то есть изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки.

Поведение – на данном уровне оценивается степень изменения поведения участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что если отсутствуют изменения в поведении участников, то это не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны случаи, когда научение произошло, реакция на тренинг была положительной, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены условия. Киркпатрик рекомендует в этих случаях проверить наличие следующих условий: желание участников изменить поведение, наличие у участников знаний о том, что и как делать, наличие соответствующего социально-психологического климата, поощрение участников за изменение поведения. Рассматривая социально-психологический климат, Киркпатрик имеет ввиду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов климата: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата – вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

Результаты – к результатам относятся изменения, произошедшие в связи с тем, что участники прошли обучение. Такими изменениями могут являться снижение текучести кадров, улучшение качества, увеличение продаж, увеличение производительности, уменьшение количества несчастных случаев. По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов: если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение); проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны; проводить оценку до и после программы (если это возможно); провести оценку несколько раз в ходе программы; сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик писал: “Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете”. Но в 1991 году Джек Филипс доказал возможность расчета и предложил его алгоритм. К уже существующим четырем уровням добавился еще один – возврат в инвестиции.

Для эффективности процесса оценки ROI в нем должны быть сбалансированы такие аспекты, как выполнимость, простота, достоверность и убедительность. Кроме того менеджер по персоналу, топ-менеджеры должны понимать и принимать определенную методологию оценки ROI, чтобы использовать ее результаты.

Расчет ведется по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%

Оценка учебных программ на четвертом и пятом уровнях проводиться не во всех случаях, она используется для особенно важных, дорогостоящих, требующих больших временных затрат программ обучения. Пятый уровень подразумевает, что человек, производящий оценку тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли.

Проблемы, возникающие при внедрении оценки ROI:

• Процесс оценки ROI увеличивает затраты времени и средств на проведение оценки программы, впрочем, не так уж существенно: полный процесс оценки ROI не может стоить более 4-5% всего бюджета кадрового подразделения на обучение.

• Многие сотрудники команды, проводящей обучение, представления не имеют о том, что такое ROI, и не обучены тому, как его оценивать. Типичная программа обучения и развития не концентрируется на результатах. Главное для неё – усвоение материала.

• Многие современные программы обучения и развития не имеют адекватной оценки потребностей. Некоторые из этих программ были проведены по ложным причинам, к примеру, в стремлении следовать модным течениям в отрасли.

• Некоторые кадровые отделы не проводят оценку ROI, потому что боятся провала, они могут опасаться каких-то нежелательных для себя последствий при получении отрицательного ROI.

• Успешное внедрение процесса оценки ROI требует планового и дисциплинированного подхода к его реализации. Для проведения требуется разработка плана внедрения, определения цели оценки, планы анализа ROI, план действий после завершения программы.

Несмотря на возникающие трудности при внедрении оценки ROI, польза от неё очень существенна:

• сотрудникам службы по персоналу будет известен конкретный вклад от разных программ. ROI покажет, есть ли выгода от программы и превосходит ли она затраты.

• вычисление ROI в разных областях покажет, какие программ вносят наибольший вклад в успех организации, что позволит поддерживать и развивать именно такие программы.

• как и при любом процессе оценки, оценка ROI дает много данных для улучшения или изменения программы.

• процесс оценки ROI – это процесс, который фокусируется на результатах всех программ, даже тех, которые не ориентированы на вычисления ROI.

• процесс оценки ROI, если он правильно и полно реализован, может убедить руководство, что обучение – это инвестиция, а не только трата денег. Оценка ROI – важный шаг к построению партнерских отношений с руководством, привлечению внимания к обучению и развитию.

• как правило, результаты ROI, когда о них докладывают в различных аудиториях, меняют отношение к обучению участников и руководства.

Эти выгоды делают оценку ROI очень привлекательным занятием для отдела кадров.

Для расчета ROI необходимо провести оценку затрат и прибыли от программы обучения по следующим этапам:

• Собираются данные для четвертого уровня оценки, задав вопрос – возможно ли оценить выгоду от применения новых знаний, навыков.

• Эффекты обучения изолируются от других факторов, влияющих результат обучения.

• Полученные результаты переводятся в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на категории hard и soft. Категория hard подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации, данная информация объективна, легко измерима и легко переводиться в материальный эквивалент. Категория включает в себя: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами); качество (измеряется количеством брака, переделок); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами); затраты. Категория soft включает такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие); инициатива (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).

• Рассчитывается общая сумма затрат на обучение

• Проводиться сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами

• Нематериальные выгоды полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.

Методика ROI, разработанная Филипсом, позволяет перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем сравнить общую сумму прибыли с общей суммой затрат. Коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат.