100758 (Методы поиска новых идей и решений. Совершенствование методов управления в менеджменте), страница 2

1. Объявляется проблема. Выясняются содержание проблемы, эффективные взаимосвязи, возможно, новое формирование проблемы,

2. Производится отчуждение содержания проблемы. С помощью определенной техники отчуждения (прямые, личные и символические аналогии) группа удаляется от проблемы, т. е. сознательно абстрагируется от обстоятельств дела.

3. Формируются подходы к решению проблемы. Понятия, проявляющиеся в конце процесса отчуждения, сопоставляются с постановкой проблемы; из этого вырабатываются идеи для решения проблемы.

Модель организации мозгового штурма методом классической синектики

• Формирование группы и ознакомление ее участников с проблемой ведущим руководителем;

• Синектическое заседание группы;

• Рассмотрение и отбор идей и предложений ведущим руководителем;

• Повторное синектическое заседание;

• Повторное рассмотрение идей и предложений руководителем.

Во время синектических заседании ведущий должен полностью контролировать ход процесса, постоянно вмешиваясь в дискуссию. Этой функцией можно овладеть лишь благодаря определенной профессиональной подготовке. Другие участники синектического заседания также могут эффективно работать лишь после нескольких тренировочных заседаний.

Синектическая конференция

Синектическая конференция содержит много существенных элементов классической синектики. В данном случае конференция не имеет строгого, многоступенчатого характера. Для синектической конференции характерно, когда в ходе обсуждения решение находят с помощью аналогий. В ходе синектической конференции произвольно формируются аналоги, из которых затем вырабатываются идеи для решения какой-либо проблемы. В этом методе четко выраженная фаза отчуждения отсутствует.

Участники синектической конференции должны в совершенстве владеть классической синектикой.

Визуальная синектика

При визуальной синектике отчуждение и стимулирование достигается с помощью рассматриваемых изображений. Группе участников, рассматривающих определенную проблему, демонстрируют, различные диапозитивы. Первое изображение участники описывают совместно, после чего анализируют ситуацию (отчуждение). Из элементов или отношений рассмотренного изображения выводят идеи для решения проблемы. Если поток идей иссякает, то переходят к следующему диапозитиву.

В методе визуальной синектики можно использовать крупные изображения на календарях, рекламных проспектах и т.д.

Пул мозговой записи

Согласно методу пула мозговой записи на заседании 4-8 участников записывают предложения по решению выявленной проблемы в специальные формуляры, куда можно внести около десяти предложений.

Модель организации мозгового штурма методом "пула" — мозговой записи

• Подготовка ведущим руководителем пула и формирование группы (2-3 дня);

• Заседание участников в "пуле" (до 40 мин);

• Изучение и отбор идей и предложений руководителем (30-40 мин).

В начале заседания на середину стола ("пула" − бассейна) кладут формуляр, уже содержащий несколько предложений по решению проблемы, которые были сформулированы заранее постановщиком проблемы в виде проекта. Каждый участник записывает в один из формуляров, лежащих перед ним, свои идеи по проблеме, причем количество идей не ограничено.

Если кто-то из участников замечает, что поток его идей относительно данной проблемы иссякает, он заменяет свой формуляр другим, лежащим в центре стола. Теперь он может вдохновиться новыми для него идеями, может их расширить или дополнить. Точно так же любой участник в любое время может заменить свой уже обработанный формуляр на формуляр из "пула".

Необходимо держать наготове чистые формуляры на случай, если все ранее выданные формуляры будут полностью заполнены. Как свидетельствует опыт, в ходе заседания в "пуле" собирается все больше заполненных формуляров, в результате чего появляется возможность обмена мнениями и стимулирования каждого участника через все более короткие промежутки времени.

Для того чтобы каждый участник мог распознать, обработан ли им формуляр, находящийся в данный момент на столе, все формуляры должны различаться окраской или крупными цифровыми надписями.

Идея Делфи Метод идеи Дельфи

Этот метод используется в рамках метода прогнозирования для нахождения идей. При этом процесс реализации метода идеи Дельфи осуществляется следующим образом.

1. От 5 до 20 экспертов просят представить им письменные предложения по решению какой-либо заранее определенной проблемы, причем независимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы по количеству желаемых предложений может быть выработана определенная директива.

2. Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней.

3. После получения всех ответов, содержащиеся в них предложения суммируют, а повторяющиеся — отсеивают (I этап).

4. На II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по времени, а в случае необходимости, возможно, его повторение.

5. На III этапе может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившие предложения по различным критериям (например, по ожидаемому обороту, смете расходов). Этот оценочный этап представляется целесообразным и ценным с практической точки зрения, поскольку постановщики проблемы получают предварительную выборку предложений по решению проблемы, которые можно в последующем представить на обсуждение.

Модель организации прогнозирования методом идеи Дельфи

• Подготовка письменной формулировки проблемы и направление просьбы экспертам (до 30 дней)

• I этап. Рассмотрение и суммирование первичных предложений (7 дней)

• II этап. Разработка дополнительных предложений экспертами (10-20 дней)

• III этап. Оценка экспертами поступивших предложений

Опрос с помощью карточек

При опросе с помощью карточек участники встречаются в спокойной обстановке, где им ничто не должно мешать. Здесь участникам сообщают о проблеме, суть которой записывают на доске или на карточке. При этом появляется возможность путем встречных вопросов и выступлений в дискуссии еще больше прояснить проблему.

Затем в течение ограниченного времени (10-45 мин) участники записывают идеи или критические замечания на одну карточку. Записи остаются анонимными, опасность критики в чей-либо адрес отсутствует.

Карточки после опроса могут быть сгруппированы сначала в отдельные группы, по систематическому принципу или по предметному содержанию.

Идейная инженерия

Идейная инженерия — это метод, который учитывает и обрабатывает в письменной форме идеи сотрудников какого-либо предприятия. Процесс применения метода подразделяется на пять этапов.

1. Определение целеустановки. Руководитель предприятия или, например, начальник какого-либо функционального отдела выдвигает цель.

2. Выбор участников. Отбор производится по тем же критериям, что и при классической мозговой атаке, т. е. приглашаются сотрудники, которые "могут что-то сказать" по рассматриваемой проблеме, а также те, кто еще не был ознакомлен с обсуждаемым вопросом.

3. Анализ трудностей и причин возникновения проблемы. Собирается рабочая команда, чтобы проанализировать трудности и причины возникновения проблемы. При этом аргументы и гипотезы записывают на карточки.

4. Сбор предложений по решению проблемы. Все существенные данные, собранные на предыдущем этапе, формируются в виде вопросов и предлагаются команде для решения. Предложения по решению проблемы опять-таки фиксируются на карточках.

5. Составление программы мероприятий. Предложения по решению проблемы проверяют и оценивают специалисты. Результаты сводятся в согласованную программу действий.

Запись предложений и идей (на этапах 3 и 4) осуществляется таким образом, чтобы в ходе коротких дискуссий в составе 4-6 чел. попеременно проходили фазы дискуссии и записи (например, фаза записи − 10 мин, дискуссии − 10 мин; фаза записи −- 5 мин, дискуссии −5 мин; фаза записи − 5 мин и т. д.).

Модель организации опроса с помощью карточек

• Сбор участников и формирование группы (1 день)

• Выработка идей и предложений, критические замечания участников (до 45 мин)

• Изучение и отбор идей и предложений руководителем (40-60 мин)

• Заключительный этап (время устанавливает руководитель)

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота подобен методу идейной инженерии. Всем опрашиваемым по проблеме выдаются так называемые блокноты для идей, содержащие точное описание проблемы. От каждого требуется ежедневно заносить в свой блокнот все идеи, возникшие у него относительно данной проблемы.

Приблизительно через месяц все блокноты с идеями сдают координатору, который упорядочивает материал, резюмирует его и извлекает принципиальные решения. Результаты этой обработки могут изучать и обсуждать все участники.

Преимущество данного метода заключается в том, что здесь, как и в случае метода идеи Дельфи, участники не нуждаются в координации по времени и месту проведения группового заседания.

Триггерная техника

При использовании метода триггерной техники на 1 этапе каждый член группы в течение нескольких минут кратко в виде тезисов записывает свое решение по рассматриваемой проблеме. Затем участники по очереди излагают свои идеи. При этом одинаковые идеи не должны предлагаться дважды. Если в ходе докладов у участников возникают новые идеи, то их они также записывают. II этап с объявлением новых идей начинается после того, как были названы все предложения I этапа. Опытные группы способны на таких заседаниях проводить обсуждение в несколько этапов для выявления новых идей.

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов, как и ряд других, предполагает активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека.

Сущность метода фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который находится как бы в фокусе переноса, а потому называется фокальным.

В результате могут появиться неожиданные варианты решения. Метод фокальных объектов дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных устройств и способов.

Метод гирлянд случайностей и ассоциаций

Метод гирлянд случайностей и ассоциаций является развитием метода фокальных объектов. Этот метод, разработанный в нашей стране, помогает найти большое количество подсказок для развития и выявления идей новых, совершенно необычных товаров широкого потребления, расширения их ассортимента, предложить принципиально новые подходы к конструированию машин и оборудования с помощью ассоциаций.

Метод реализуется следующим образом: определяются синонимы объекта, их последовательность (в произвольном порядке) образует первую гирлянду; вторая гирлянда образуется из взятых наугад слов. К каждому слову составляется перечень его признаков.

Генерирование идеи происходит путем поочередного присоединения к техническому объекту и его синонимам признаков случайно выбранных объектов. Если при этом случайно возникает приемлемая идея (например, новой конструкции), то дальше можно не продолжать, В противном случае гирлянды ассоциаций генерируют из признаков случайных объектов. Затем к элементам гирлянды синонимов технического объекта присоединяют элементы гирлянд ассоциаций, что дает новый толчок генерации идей. После этого решают вопрос о необходимости продолжения генерирования гирлянд ассоциаций, оценивают и выбирают рациональные варианты идей. Завершается реализация метода отбором оптимального решения.

Совершенствование методов управления

С целью совершенствования методов управления на предприятии следует сначала проанализировать затраты рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений.

Для выявления причин дефицита времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Обеспокоенность менеджера состоянием своих дел можно определить по таким признакам:

• отсутствует четкое расписание работы на текущий день, т. е. менеджер не знает очередности своих дел;

• секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

• из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

• из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден работать с деловыми бумагами вечерами дома;

• частые телефонные звонки и приход посетителей не дают возможности сосредоточиться на основной работе;

• менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он ее сделает лучше;

• большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой.

Основные причины дефицита времени

Неправильная организация менеджером своей деятельности создает дефицит рабочего времени, что существенно влияет на эффективность работы всего предприятия.

Специалисты выделяют следующие наиболее характерные причины дефицита времени:

• постоянная спешка в выполнении работы не дает возможности менеджеру полностью сосредоточиться на той проблеме, которую он решает в данный момент. В результате у него нет времени даже на рассмотрение альтернативных способов решения проблемы;

• нагромождение работ. Менеджер вынужден заниматься большими и мелкими делами, не выделяя главные из них, в том числе ключевые и перспективные;

• постоянная доработка дел во внерабочее время. В результате время, предназначенное для отдыха, затрачивается на доработку невыполненного. Несоблюдение нормального режима труда и отдыха существенно снижает трудоспособность менеджера в следующий рабочий день и создает проблемы со здоровьем;

• переутомление как следствие работы в условиях постоянной спешки приводит к неэффективному использованию рабочего времени;

• суетливость как результат плохой организации рабочего времени; часто зависит от импульсивности руководителя и особенностей его психики;

• бесплановость работы как результат деятельности не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;

• слабая мотивация труда приводит к низкой производительности, порождающей хронический недостаток времени.

Анализ использования рабочего времени

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени (Кэ) рассчитывают по формуле