100755 (Методы оценки управленческого потенциала руководителей и роль центров оценки в современной организации), страница 2

 ситуационно-поведенческие тесты и личностные опросники;

 проведение специализированных семинаров.

Вышеперечисленные методы являются оптимальными с точки зрения соотношения надежности и валидности, а также экономических затрат.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Экспертные оценки Данный метод наиболее часто используется для оценки потенциала управленческих кадров.

Традиционно руководители оцениваются одновременно несколькими экспертами:

 вышестоящими руководителями;

 руководителями того же уровня;

 подчиненными.

При этом соблюдается строгая конфиденциальность не только со стороны оценивающих, но и со стороны оцениваемого.

Форма опросника при экспертной оценке потенциала руководителя может изменяться в зависимости от специфики деятельности организации. В данном случае наиболее известной является методика «360 градусов». Ее объективность обусловлена тем, что руководитель оценивается одновременно как вышестоящими руководителями, так и коллегами и подчиненными. Целью использования данной методики является установление обратной связи с коллегами в этичной, корректной форме, что дает руководителю возможность планирования дальнейшего обучения, развития и самосовершенствования. Однако наряду с достоинствами (возможность оценки деловых и личностных качеств, особенностей рабочего поведения) данный метод имеет некоторые недостатки, в частности психологические ошибки восприятия (эффект снисходительности, эффект ореола, чрезмерная требовательность и др.).

Оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных Традиционно оценка потенциала руководителя подчиненными проводится в современных организациях один раз в год в форме диалога между начальником и подчиненными. Последним предлагается оценить стиль управления своего непосредственного руководителя. Эффективность такой оценки может быть обеспечена только в том случае, если полученная информация будет использоваться конструктивно. Однако как руководитель, так и подчиненный сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами при выполнении поставленной задачи.

В качестве примера эффективного использования данного метода рассмотрим опыт компании «Русская Трапеза», в частности одного из ее структурных подразделений — конструкторского бюро. В конце 2009 г. всем работникам данного отдела было предложено оценить стиль руководства, используемый их непосредственным начальником. Для этого им было необходимо ответить на следующие вопросы: «Какого стиля руководства Вы ожидаете от начальника конструкторского бюро в 2010 г.?», «Что Вы могли бы предложить начальнику конструкторского бюро для совершенствования его стиля управления?», заполнив соответствующие разделы матрицы (рис. 2).

Благодаря использованию данной матрицы начальник конструкторского бюро получает уникальную информацию, грамотное применение которой приводит не только к его личному развитию и самосовершенствованию, но также и к повышению эффективности работы подразделения в целом. Однако, с точки зрения авторов, некоторые аспекты деятельности руководителей не могут подвергаться оценке (например, планирование и организация рабочего процесса, финансовое планирование, постановка целей, уровень управленческих знаний, принятие решений, аналитические и технические способности, взаимоотношения с высшим руководством). Соответственно, к аспектам управленческой деятельности, которые могут оцениваться подчиненными, можно отнести: стиль руководства и общения с подчиненными, умение справедливо распределять работу, готовность к сотрудничеству, четкость требований, самоконтроль и др.

Ситуационно-поведенческие тесты

Под ситуационно-поведенческими тестами понимаются определенные оценочные процедуры, в рамках которых эксперты оценивают наличие и степень выраженности профессиональных качеств и личностных особенностей руководителя по его поведению в искусственно созданной проблемной ситуации. Целью данных тестов является воссоздание реальных условий той профессиональной деятельности, пригодность к которой нужно оценить. Результаты ситуационно-поведенческих тестов позволяют определить пути дальнейшего развития руководителя.

Специализированные семинары

В некоторых случаях для определения управленческого потенциала руководителей возможно использование специализированных семинаров, участниками которых являются руководители и специалисты. Проведение подобных семинаров позволяет современным организациям совместить обучение работников с оценкой потенциала руководителей.

Специализированные семинары проходят в течение нескольких дней, каждый из них преследует определенные цели. Как показывает практика, целью таких мероприятий является выделение слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, с дальнейшим рассмотрением их в качестве кандидатов в кадровый резерв или на должность более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включаемые в программу семинаров, напрямую связаны с обучающими процедурами, например деловыми играми, групповыми обсуждениями, анализом практических ситуаций. Совмещение процедур оценки, направленных на определение перспективных кандидатов, с учебным процессом позволяет снять психологические барьеры и разнообразные трудности, с которыми могут столкнуться участники мероприятия. В компании «Русская Трапеза» специализированные семинары для оценки потенциала руководителей проектов и выявления наиболее перспективных специалистов по продажам проводятся ежеквартально. После проведения оценочных процедур участники разбиваются на три группы: 1) кандидаты, которые безусловно подходят для включения в кадровый резерв и могут занимать руководящие должности более высокого уровня; 2) кандидаты, которые условно подходят для включения в кадровый резерв и требуют дополнительной подготовки; 3) кандидаты, которые не подходят для включения в кадровый резерв.

Отдел управления персоналом рассматривает результаты специализированных семинаров в комплексе с результатами других оценочных мероприятий, что позволяет сделать прогноз успешности каждого конкретного руководителя и определить пути его дальнейшего развития.

Таким образом, мы выделили основные методы оценки потенциала руководителей, которые наиболее часто применяются современными компаниями. Данные методы являются наиболее эффективными с точки зрения соотношения надежности и экономических затрат, однако могут быть дополнены и другими процедурами. Стоит отметить, что при планировании и разработке систем и методов оценки потенциала руководителей необходимо не забывать о «цене вопроса», т.е. стремиться к той самой золотой середине, которая позволит наиболее эффективно использовать стратегические ресурсы компании, такие как рабочее время сотрудников, их моральное состояние (удовлетворенность работой) и др.

ЦЕНТР ОЦЕНКИ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Стоит более подробно остановиться на таком методе оценки потенциала руководителей, как центр оценки (ЦО). Под ЦО понимается одновременное использование определенного набора методов, таких как интервью, деловые игры, тестирование, дискуссии и др. Изначально этот метод получил широкое распространение в США, однако на протяжении последних десяти лет он все чаще используется и в России. Причина такой популярности заключается в высоком качестве и объективности оценок, выставляемых специалистами центров.

К основным задачам, на решение которых ориентированы ЦО, можно отнести:

 оценку управленческого потенциала кандидатов (анализ способностей, опыта, знаний и навыков, личностных и деловых качеств);

 выявление руководителей, которые обладают наиболее высоким управленческим потенциалом, для дальнейшего формирования кадрового резерва или назначения на руководящие должности более высокого уровня;

 выбор для каждого из оцениваемых руководителей определенной программы обучения, направленной на развитие и совершенствование выявленных способностей или (в худшем случае) ликвидацию недостатков.

Традиционно процесс оценки руководителей с помощью ЦО можно разделить на три этапа: 1) подготовительный; 2) оценочный; 3) составление заключений о кандидатах.

В рамках первого этапа определяются основные требования к должности и ключевые компетенции оцениваемых руководителей. Далее группа экспертов оценивает кандидатов в процессе выполнения ими различных упражнений, тестов и заданий. Уникальным является то, что для каждого эксперта в каждом упражнении назначается конкретный кандидат, которого необходимо оценить по ряду критериев. Таким образом обеспечивается объективность и полнота оценки участников.

Существует ряд методов, используемых в практике работы ЦО для тестирования управленческого персонала. Перечислим их.

 Биографический метод (анализ биографических сведений).

 Устные или письменные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей в свободной форме (описание того, что собой представляет и как себя проявляет оцениваемый, включая рассмотрение личных и профессиональных достижений и упущений).

 Оценка по результатам (описание работы, выполняемой сотрудником, в устной или письменной форме).

 Интервью. Проводится для определения степени соответствия опыта, знаний и навыков сотрудника установленным требованиям.

 Метод групповой дискуссии (постановка, групповое обсуждение и решение моделируемой проблемы). В процессе дискуссии оцениваются личностные качества и знания кандидата.

 Анализ конкретных ситуаций (разбор конкретных смоделированных ситуаций с целью определения важнейших проблем и выработки предложений по их решению).

 Метод эталона (оценка руководителя в сравнении с «идеальным» кандидатом, характеристики которого приняты за эталон).

 Метод выставления оценок группой экспертов.

 Метод группировки работников (подбор конкретных людей под определенную ролевую структуру рабочей группы).

 Психологическое тестирование (определение личностных особенностей, знаний, умений, способностей и прочих характеристик оцениваемого с помощью специальных тестов).

 Экспертное ранжирование (определение места (ранга) оцениваемого среди других кандидатов исключительно экспертным путем и дальнейшее расположение всех оцениваемых в порядке убывания / возрастания ранга).

 Метод попарных сравнений (попарное соотнесение оцениваемых между собой по ряду признаков и дальнейшее математическое ранжирование кандидатов в порядке убывания).

 Деловые игры (разыгрывание ситуации по сценарию, моделирующему производственные условия). В процессе такой игры участникам необходимо принимать решения на основе имеющейся у них информации.

 Метод графического профиля. Вместо оценочных показателей в данном случае используется графическая форма оценок, а именно ломаная линия, соединяющая количественные задания (точки) с различными качествами оцениваемого руководителя. Это позволяет наглядно сопоставлять профиль «идеального» руководителя с профилем оцениваемого, а также сравнивать различных кандидатов между собой.

 Метод заданной балльной оценки (начисление / снятие условного количества баллов за достижения или упущения).

 Коэффициент-метод. Предполагает выявление факторов оценки и их эталонных значений для каждой из групп оцениваемых. Итоговый результат сопоставляется с эталоном, в результате чего определяются различные коэффициенты, которые позволяют оценивать руководителей и сравнивать их между собой.

 Метод «критического инцидента» (оценка экспертами того, как вел себя кандидат в критической ситуации — при разрешении новой проблемы, принятии ответственного решения и пр.).

 Метод самооценок и самоотчетов (письменный отчет или устное выступление перед коллективом с анализом выполненных работ и личных обязательств). При наличии благоприятного психологического климата в коллективе использование данного метода способствует повышению моральной ответственности руководителя и принятию им на себя обязательств перед подчиненными.

 Метод шкалирования (установление для каждого кандидата определенного значения по шкале показателей).

 Метод упорядочения рангов (расставление нескольких экспертных оценок в порядке возрастания или убывания относительно определенного значения).

 Метод альтернативных характеристик (оценка экспертами каждого руководителя с точки зрения наличия / отсутствия у него выбранного качества).

 «Ин-баскет». Суть метода заключается в определении приоритетов, разработке планов действий и принятии решений на основе анализа специального пакета документов: писем, отчетов, записок и др.

Таким образом, используя вышеперечисленные методы, современные ЦО не только производят оценку потенциала управленческого персонала организаций, но и выступают в качестве инструмента обучения, а также способа развития профессиональных навыков, необходимых для эффективного руководства. Как показывает практика, тестирование руководителей в ЦО длится от нескольких часов до трех дней (в зависимости от уровня управления):

 для оценки потенциала линейных руководителей, как правило, требуется от трех до шести часов;

 для оценки потенциала руководителей среднего звена — от одного до двух дней;

 для оценки потенциала руководителей высшего уровня — не менее трех дней.

По окончании оценочных мероприятий ЦО подготавливает заключение о каждом из участников программы. В данном заключении, как правило, подробно описываются деловые и личностные качества руководителя, его способности, степень готовности к переходу на более высокие должности. Также указываются сильные и слабые стороны, недостатки, на которые необходимо обратить внимание. Положительной стороной подобных заключений является то, что помимо оценки управленческого потенциала они содержат ряд конкретных рекомендаций.

С точки зрения авторов, ЦО имеют как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести, во-первых, надежность: примене ние комплексного подхода к оценке потенциала руководителей позволяет сделать прогноз успешности дальнейшей деятельности кандидатов. Во-вторых, итоговые результаты воспринимаются участниками мероприятий как объективные и справедливые, поскольку эксперты, работающие в ЦО, не вступают в отношения «начальник — подчиненный». И в-третьих, оценки фокусируются исключительно на ключевых компетенциях. Результаты опираются на наблюдение за поведением участников в специально моделируемых ситуациях, а прошлая профессиональная деятельность кандидатов не имеет никакого значения. Применение набора разнообразных тестов и заданий, имитирующих ключевые элементы управленческой деятельности, позволяет участникам максимально полно раскрыть свой потенциал.