100682 (Менеджмент ХХI века)

Оглавление

Введение

1. Развитие менеджмента в ХХI веке

2. Модели управления

3. Опыт менеджмента за рубежом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая область деятельности человека – медицина, культура, образование, техника и т.д. – имеет свою историю. Знать прошлое – значить понимать настоящее и уметь предвидеть будущее.

Знание истории управления играет большую роль в формировании профессионального сознания менеджера, развитии у него чувства ответственности, навыкам стратегического и широкомасштабного мышления.

В западной литературной традиции существует жанр, почти не известный у нас, - «история успеха» (success story). Это не холодное объективное изложение биографии человека, добившегося многого в жизни, а отображение тех качеств, благодаря которым он достиг победы.

Американская модель управления персоналом характеризуется такими чертами, как прагматизм, ориентация на инновационную деятельность, организационная дисциплинированность, стремление к самоутверждению и личной карьере, конструктивизм, узкая профессиональная специализация кадров, демократичность в деловой жизни.

Европейская модель управления персоналом – это следование национальным традициям и стремление к интеграции. Для нее характерны аналитический принцип, жесткость и строгость переговорных процессов, непререкаемость авторитета деловой репутации, социальный консерватизм, четкое следование нормам делового и светского этикета, строгое соблюдение деловой субординации, консерватизм и следование кодексу сословной чести.

Азиатская модель управления персоналом актуализирует иные принципы: переговорные отношения характеризуются технократизмом и длительностью, важнейшим этическим принципом ведения бизнеса является установление личных и неформальных контактов. Для азиатской этики деловых отношений характерен групповой коллективизм, преданность организации, пунктуальность, вежливость, терпение и сдержанность, стремление избежать конфликтов и готовность к компромиссу.

В ХХI веке глобализация мировой экономики и развития международного менеджмента «без границ» будут иметь определяющее значение. Сформулированы новые компетенции (знания, умения и способности) топ-менеджеров организаций. Особое место будут занимать программы поиска «одаренных менеджеров» (лидеров) и развития их человеческого и управленческого потенциалов.

Данная глава рассматривает истории успеха наиболее известных зарубежных руководителей.

1. Развитие менеджмента в ХХI веке

Глобализация и тенденция развития мировой экономики. В начале ХХI века определились главные тенденции развития мировой экономики, которые в будущем будут иметь определяющее значение в развитии менеджмента:

1. глобализация бизнеса в отраслях промышленности, транспорта, связи, топливно-энергетического комплекса на основе укрупнения компаний и доминирования на международных рынках. Такие компании, как GM, Ford, IBM, Mitsubishi, SONI имеют численность персонала от 100 до 400 тыс. чел. и объемы продаж более 100 млрд. долл.

2. рост конкуренции на национальных и международных рынках. Так, список крупнейших компаний мира Fortune-500 за 20 лет обновляется на одну треть. В США ежегодно объявляются банкротами свыше миллиона компаний.

3. усиление государственного регулирования экономики за счет определения пропорций развития экономики, инвестиций из бюджета, налоговых льгот и таможенной защиты национальных компаний. Известен опыт Японии, Германии, Франции, США и Великобритании в 50-80 гг. ХХ в.

4. диверсификация крупного бизнеса на основе горизонтальной и вертикальной интеграции, создания стратегических альянсов различных компаний. Например, известные альянсы Ford и Mazda – по созданию микроавтобуса, NEK и Paccard Bell – по производству компьютеров, «Звездный союз» из 5 крупнейших авиакомпаний.

5. развитие малого предпринимательства в отраслях промышленности, строительства, сельского хозяйства, торговли, бытового обслуживания, науки и научного обслуживания, туризма и сервиса. Средний класс во всех развитых странах составляет большинство населения и дает значительную долю доходной части бюджета.

6. демократизация общества и развитие рыночной экономики предъявляют новые требования к менеджерам. Способность к менеджменту, по данным наших исследований, имеют не более 3% населения страны, но именно эта часть передовых граждан играет лидирующую роль в развитии экономики. Не случайна трансформация концепций управления персоналом в ХХ в. от управления трудовыми ресурсами, где персонал – ресурс производства, к социальному менеджменту, где главное внимание уделяется человеческим отношениям.

Новые умения и способности менеджеров. Менеджеры ХХI в. будут обладать такими качествами:

1. глубокие профессиональные знания всех направлений менеджмента (общий, стратегический, инновационный, производственный, управление персоналом, антикризисный, креативный, информационный, финансовый и др.).

2. владение управление персоналом с ориентацией на человеческие отношения и преобладанием демократического стиля руководства над авторитарным; универсализация крупных менеджеров, способность эффективно выполнять все конкретные функции управления в различных сферах и отраслях бизнеса.

3. формирование лидеров организации из числа одаренных и всесторонне развитых людей в звеньях (школа – колледж – вуз - организация). Разработка национальных программ поиска и воспитания лидеров из числа одаренной молодежи.

4. владение стратегическим менеджментом на основе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценки конкурентных преимуществ организации; соблюдение законов государства, норм общественной морали и внутрифирменных правил взаимоотношений сотрудников (гражданское общество).

5. высокий уровень базового профессионального образования, соответствующего профилю бизнеса (магистр или кандидат наук), и целенаправленное повышение квалификации. В подготовке менеджеров высшей квалификации большое значение имеет программ МВА («Master of Business Administration»).

Подготовка менеджеров ХХI века является важным социальным заказом государства и частных организаций и требует нового подхода к поиску будущих лидеров среди молодого населения страны.

Менеджмент – это сложная область научной и практической деятельности, объединяющая десятки дисциплин и направлений исследования. Деятельность современного менеджера должна базироваться на глубоких знаниях научных основ менеджмента.

2. Модели управления

Система менеджмента, существующая в настоящее время в мировом бизнесе, не возникла в готовом виде. Она складывалась на протяжении длительного периода. Но тем не менее менеджмент каждого континента и развитой страны обладает своеобразием, обусловленным национальным колоритом, особенностями исторического развития, спецификой собственной культуры и др.

У каждого народа существует собственные культурные традиции, свой национальный характер. Даже народы-соседи, исповедующие одну религию, зачастую имеют существенные различия в языке и обычаях. Нетрудно представить, сколько трудностей может возникнуть при деловом общении представителей Западной Европы, Китая и Японии – стран, лишь сравнительно недавно открытых для европейцев и все еще остающихся для них таинственными и непостижимыми.

Специалисты по международным контактам придерживаются различных точек зрения на то, в какой мере представители различных народов и регионов мира должны учитывать национальные особенности при ведении совместных дел. Одни считают, что интенсивность делового общения приводит к размыванию национальных границ. Глобализация информационных систем, развитие международных политических, экономических и культурных связей способствует взаимопроникновению национальных стилей общения, формирует единые параметры деловых контактов.

Другие, наоборот, склонные придавать национальным особенностям очень большое значение, поскольку ценности, навыки поведения, традиции, усвоенные еще в детстве и юности, создают серьезные проблемы в процессе общения между носителями различных культур. Между тем, в бизнесе появляется все больше людей, не обладающих достаточным опытом международных экономических отношений и пытающихся вести дела в собственной, национальной манере.

Во всяком случае, ни один специалист по международным связям не возьмется утверждать, что национальные особенности не имеют значения в деловом общении и их можно игнорировать. Пока интересы сторон совпадают, национальные различия почти незаметны. Однако как только возникает конфликт, они начинают играть важную роль.

Следует отметить, что национальный стиль общения – это лишь типичные, наиболее вероятные особенности мышления и поведения. Эти черты вовсе не обязательно присущи всем без исключения представителям данной нации. Однако исключение все же есть, и полезно привести ряд сведений, которые послужат ориентиром при первых встречах с иностранцами. Представители деловых кругов должны не только хорошо знать правила международного делового этикета, но и неукоснительно соблюдать их в своей деятельности по управлению персоналом.

В управлении персоналом за рубежом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических, организационных и политических теорий.

Первый подход связан с «выращиванием» человеческих ресурсов. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать рабочую силу, чем длительное время ее «выращивать», другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высоко конкурентных внешних рынков труда организации выгоднее во избежание потери работника устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случаи организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на обучение – это дополнительные расходы.

Второй подход основан на «покупке кадров», мотивирующих работодателя к поиску на рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы с внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы затраты на отбор кадров, к тому же существует препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующегося для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать человеческие ресурсы на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию «пожизненного найма» и преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, то фирма будет больше инвестировать в развитие работников и вкладывать средства в обучение. Со временем в организации будут квалифицированные «белые воротнички». Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «сверху вниз» распределяет решения по всем уровням.

Система человеческих ресурсов, ориентированная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции общей команды, а европейские компании пытаются совместить оба на основе лучших национальных традиций.

Американская модель управления организацией ориентируется на инновационность и гибко приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к перестройке деятельности организации в целом.

В европейской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с интеграцией персонала на базе двухтысячелетней культуры развития наций и соблюдение общеевропейских ценностей и законов Европейского сообщества с сохранением национальных особенностей менеджмента.

В азиатской модели менеджмента персонала преобладает пожизненный наем, патернализм, коллективная мотивация, уважение к старшему и руководителю, постоянная ротация, высокая инновационность и качество труда.

3. Опыт менеджмента за рубежом

С конца ХIХ в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения со сложной структурой. Однако они редко управлялись эффективно. Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандарт ойл», «Дженерал электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Тейлора и Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное – долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966).

Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского института. Сначала он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе г. Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал из семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну. Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления, также он основательно изучил производственную, финансовую и коммерческие стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться.