100541 (Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании)
Описание файла
Документ из архива "Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "100541"
Текст из документа "100541"
Управление продажами
Реферат на тему:
"Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании"
Сегодня, в эпоху сильной конкуренции, важно, чтобы в организации прибыль от работы отдела продаж была стабильной и положительной.
Как можно вырваться вперед в продажах и опередить своих конкурентов? Существует несколько способов:
-
предоставить более привлекательные цены, чем у других компаний (не всегда правильный путь, т.к. ценовой демпинг ведет в тупик);
-
сформировать уникальные качества товара (через определенный промежуток времени конкуренты их перенимают);
-
предложить высокое качество обслуживания.
В данной статье пойдет речь о том, как организовать продажи клиентам на высоком уровне, без лишних денежных вложений, чтобы каждый сотрудник продавал согласно позиционированию компании на рынке и знал стандарты поведения, определял степень важности информации, которую нужно донести до клиента.
Отдел продаж работает эффективно, если приносит прибыль компании. Чтобы достичь такого результата, руководителям необходимо задуматься о корпоративной стратегии продаж и создать корпоративную книгу продаж (корпоративные стандарты продаж).
Перечислим выгоды, которые возникают при создании корпоративных стандартов в отделе продаж:
-
появляется системный подход;
-
улучшаются и совершенствуются рабочие процессы и технологии взаимодействия с клиентами;
-
упрощается и облегчается система обучения сотрудников;
-
опыт результативных сотрудников моделируется и передается другим работникам;
-
сокращается время на поиск или создание документов, выходящих за пределы отдела продаж (например, коммерческих предложений по разным группам клиентов);
-
позиционирование или представление продуктов компании идет не только от маркетинговых акций, но и от работы сотрудников отдела продаж.
Корпоративная стратегия продаж (КСП) — это:
-
цель / мечта / запрос собственников, их видения и желания касаемо будущего компании;
-
клиентоориентированная политика компании;
-
общий и долгосрочный план развития компании;
-
модель поведения сотрудников организации для достижения своих долгосрочных целей;
-
описание ценности, на основе чего выстраивается верное поведение сотрудников согласно позиционированию компании на рынке.
КСП создают и определяют собственники или высшее руководство компании, а затем на собраниях вводят в курс дела остальных сотрудников.
Поскольку речь идет о долгосрочных планах развития, то торговый персонал должен знать их, чтобы правильно формировать свои личные программы.
Стратегию продаж нужно периодически пересматривать и дополнять — примерно раз в год (полгода), если меняется ситуация на рынке, у конкурентов, в стране и в предпочтениях собственников и высшего руководства.
Под корпоративной книгой продаж (ККП), или корпоративными стандартами продаж, подразумевают:
-
инструменты реализации КСП;
-
рабочий документ продавца, который всегда под рукой, с указанием четких конкретных техник и приемов;
-
описание использования основных ресурсов для эффективного достижения основной цели — получения прибыли от продаж.
ККП (как и КСП) не является неизменным документом. Ее нужно менять, дополняя по мере необходимости.
ККП регламентирует 80% работы продавцов (остальные 20% — импровизация).
Внутренним заказчиком данных документов всегда является руководитель или служба персонала с его одобрения (организовывать "мозговые штурмы" и собрания в отделе продаж без согласования с начальством не получится).
1. Проблемы в современных компаниях
Работая со многими компаниями, я составила статистику проблем, связанных с внедрением КСП и ККП. Перечислим примеры ситуаций.
1. Не создано ничего (ни КСП, ни ККП). Такая ситуация распространена в компаниях, где руководители не считают это важным или часто меняются, в молодых компаниях, в которых топ-менеджеры заняты другими заботами: набирают персонал, налаживают основные бизнес-процессы и т.д. В итоге получается огромный разрыв между желаниями собственников, умениями сотрудников и представлениями клиентов о компании.
2. КСП есть, но никто из сотрудников о ней не знает. Это часто бывает в закрытых компаниях, где доносить информацию до сотрудников не считают обязательным. Быть может, организация возникла достаточно давно и информацией владеют только те, кто работает в ней много лет, а новички — нет. В итоге ситуация в коллективе нестабильная: могут возникать конфликты, разночтения и различные трактовки поступающей информации от клиентов и руководства. Персонал что-то делает, но вслепую. Для сотрудника непонятно, что нужно делать для получения результата, что правильно с точки зрения представлений руководства, а какие действия считаются неправильными.
3. КСП и ККП есть, но их сформировали давно, при создании компании, и с тех пор не меняли.
Мы столкнулись с подобной картиной в одном медиахолдинге, где привыкли к тому, что покупатели приходят сами. Менеджеры не занимались активными продажами, маркетинговая политика компании была стабильной и ясной. Наступил кризис, и конкуренты, быстро перестроившись, стали поглощать рынок. Руководство компании обратилось за консультацией. Оно полагало: причина неудач в том, что продавцы не умеют продавать и грамотно доносить информацию до клиентов. В этом была доля правды, т.к. на самом деле продавцы убеждали, не работали с возражениями и не владели навыками активного поиска клиентов. Однако и руководство не позаботилось об изменении КСП и создании новых эффективных стратегий, подходящих для кризисной ситуации.
Начальство не хотело ничего менять, сваливая всю вину на продавцов, а те упрекали руководство в недальновидности и нежелании создавать новую политику, которая позволила бы компании удержать позиции на рынке.
4. Есть КСП и ККП, но документы формальные, зачастую взятые из Интернета или огромного объема. Как правило, они хранятся в архиве / службе персонала / на охране / у секретаря и не являются рабочими инструкциями. Руководитель горд тем, что создал их, служба персонала отчиталась о проделанной работе. При этом созданные инструкции и стандарты не помогают продавцам работать с клиентами эффективно.
Организация не развивается, а значит, упускает время.
Проводя тренинги и вебинары по данной тематике, всегда задаю участникам следующий вопрос: какая самая большая проблема при создании корпоративной книги продаж? Результаты опросов я поделила на следующие группы.
1. Проблемы в управлении компанией, которые многие начальники хотят решить за счет создания корпоративных стандартов (их создание без мотивации и контроля персонала невозможно).
-
Нет понимания необходимости создания КСП и ККП.
-
Отсутствует стратегия развития компании (непонятно, под какие цели создавать стандарты).
-
Не налажены внутренние коммуникации, информация от начальства не доходит до сотрудников.
-
Стандарты есть, но не работают (зачастую хотят добиться выполнения уже существующей КСП).
-
Много проблем с контролем и мотивацией персонала.
-
Непонимание того, что нужно включать в ККП.
2. Отсутствие навыков продаж у продавцов.
Такую проблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандарты созданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остается в области ответственности руководителей и службы персонала.
-
Многие не умеют продавать с помощью доверия, а не убеждения.
-
Сотрудники не знают, как возразить клиенту, который говорит, что покупает у конкурентов товар дешевле.
-
Неумение найти и правильно описать ту "изюминку", которая бы запомнилась клиенту при первой же встрече (конкурентные преимущества).
3. Проблемы в других областях.
-
Коррупция во многих сферах бизнеса.
-
Очень инертный персонал.
-
Недостаточно средств на развитие.
-
Отсутствие времени.
Создание корпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:
-
смоделировать успешный опыт отдела продаж;
-
собрать и систематизировать накопленный в компании опыт воедино;
-
создать стандарты обслуживания клиентов;
-
увидеть отличия компании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающие доверие у клиентов;
-
донести до персонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;
-
облегчить обучение новых сотрудников.
2. Корпоративная стратегия продаж
КСП включает в себя определение:
-
продуктов и услуг;
-
рынка, на котором работает компания;
-
конкурентных преимуществ.
Чтобы определить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы.
-
Зачем вам продажи?
-
Зачем людям ваши услуги / продукты?
-
Что вы хотите получать в будущем?
-
Что вы продаете (общее описание продуктов компании)?
-
Кому вы продаете (общее описание клиентов)?
-
Как вы продаете (по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России — удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.
На стадиях создания и первоначального развития компании поведение руководителей определяет выбираемую корпоративную стратегию, а потом уже КСП влияет на торговый персонал (рис. 1).
Определение КСП рекламного агентства. Рассмотрим частный случай формирования корпоративной стратегии продаж.
- Основная идея, миссия и цель продажи услуг фирмы.
Миссия рекламного агентства N — удовлетворять потребность клиентов в разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг, обеспечивая эффективность программ (рост продаж, укрепление имиджа), юридическую защиту, своевременность и безопасность реализации программ, содействуя развитию экономики России.
- Зачем вам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой и способствовать ее развитию.
— Чтобы получить прибыль от работы.
- Зачем людям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отдела маркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихся программ продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт, знания, базы данных).
— Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск и наем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.
— Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку и реализацию программ продвижения.
— Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программ продвижения.
- Что вы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: как минимум 500 тыс. руб.
- Что, кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаров массового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головными офисами крупных компаний-товаропроизводителей.
Продажи реализуются в такой последовательности:
— встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;
— участие в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;
— просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика рекламных услуг);
— участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными заказчиками;
— рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.
Есть такая системная задача.
Жил один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.
1. Завтра.
2. Через месяц.
3. По ситуации.
Правильного ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой пруда нужно было вчера или сегодня.
Я всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: "как получится", "по ситуации", "скоро".
Для определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3) контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы продаж).