100528 (Короткострокове планування виробництва в операційному менеджменті), страница 2

Із рис.4 видно, що якщо поточний момент часу, коли аналізується графік припадає на початок четверга, то по роботі А має місце відставання по графіку від термінів закінчення робіт, у той же час по роботі В виконання випереджає встановлений графік, а робота С виконана після проведеного технічного огляду устаткування вчасно.

Існують різні підходи до побудови графіків Гантта, наприклад, за допомогою магнітної дошки, із використанням персонального комп’ютера тощо.

Визначення послідовності виконання робіт виконується за допомогою правила пріоритетів:

1) перший надійшов – перший обслуговано – роботи виконуються у порядку, у якому вони надійшли у підрозділ;

2) за найкоротшим часом виконання робіт – першою виконується робота із найкоротшою тривалістю і так далі;

3) по визначеним термінам виконання – першою виконується робота із самим раннім терміном виконання.

4) останній надійшов перший обслуговано – застосовується у лікарні, при виконанні термінових робіт (хірургія).

5) у довільному порядку – обирається та робота, виконання якої більш доцільно у даний момент часу.

6) за критичним відношенням

Кв = (дата закінчення – поточна дата)/ необхідний час виконання роботи, що залишився

Приклад.

1) Перший надійшов – перший виконано

Середня тривалість однієї роботи 50/5=10 дні.

Середнє запізнення 23/5=4,6 дня

За критичним відношенням.

Монтажна фірма займається виконанням замовлення з установлення опалювальної системи. На 21.10 склалася ситуація, показана в табл.

Виробнича ситуація на фірмі

Завдання:

1. Побудувати графік Гантта

2. Визначити пріоритетність виконання робіт

Розв’язання.

1) Побудуємо графік Гантта:

2) Визначимо пріоритетність виконання робіт, для чого розрахуємо критичне відношення:

Кв (монтаж котлів) = (27.10 - 21.10) / 7 = 1,0

Кв (монтаж трубопроводу) = (27.10 – 21.10) / 7 = 0,9

Кв (монтаж теплообмінників) = (25.10 -21.10) / 2 = 2,5

Кв (монтаж газопроводу) = (22.10-21.10) / 2 = 0,5

Кв (монтаж вентиляції) = (24.10 – 21.10) / 4 = 0,7

Кв (встановлення автоматики) = (29.10 – 21.10) / 3 = 3,0

Кв (перевірка системи) = (30.10 – 21.10) /1 = 10,0

Пріоритетність виконання робіт встановимо за найменшим рівнем Кв:

• монтаж газопроводу (0,5)

• монтаж вентиляції (0,7)

• монтаж трубопроводу (0,9)

• монтаж котлів (1,0)

• монтаж теплообмінників (2,5)

• встановлення автоматики (3,0)

• перевірка системи (10,0).

Отже, робота з низьким критичним відношенням (меншим від 1,0) випадає з розкладу, відстає.

Коли КВ дорівнює 1,0, то робота знаходиться в межах розкладу.

КВ більше від 1,0 – робота випереджає розклад і час виконання не напружений.

Висновок

Задача календарного планування в сервісних організаціях зв'язана зі складанням тижневих, добових, чергових графіків роботи персоналу.

Тижневий графік повинний складатися з урахуванням режиму роботи підприємства, КЗОТ і добової потреби в робочій силі.

Складання графіка розглянемо на прикладі.

1) Записуємо в рядок для першого працівника значення потреби в робочій силі;

2) Викреслюємо два останніх значення (пари днів з найменшою потребою) - це вихідні першого працівника. Пари днів з найменшою потребою - це така, у якій найбільше значення не більше, ніж більше число в будь-якій іншій парі.

3) Для другого працівника, від значень попереднього рядка віднімаємо по одиниці, а для закреслених - переписуємо потребу.

Висновок: 1 працівник - вихідні субота і неділя; 2 - п'ятниця і субота, 3 - субота і неділя,4 - вівторок-середа, 5 - працює тільки в середу.

Складання графіка робочих годин особливо проблематично в таких сервісних організаціях як кафе, ресторани. Потреба міняється щогодини. Більше всього працівників потрібно для пікового навантаження. Застосовується правило "першої години".

Основні обмеження: робочий день працівника триває не більш 8 годин у зміну. Для першої години роботи призначають стільки працівників, скільки потрібно в цей час. Для кожного наступної години призначають стільки додаткових працівників, скільки потрібно.

Таким чином, 4 працівника призначені на 10 ранку, потім у 11 ще 2. У 18 годин закінчується робочий день, працівників, що вийшли з 10 годин. Тому ще 4 чоловік. У 19 годин закінчився робочий день ще в 2 працівників, а потреба виросла ще на 2, усього призначене 4.

Основний недолік такої організації - неефективно використовується робоча сила. Тому застосовується також організація робіт "зміни, що розщеплюються". Людина виходить на роботу, відпрацьовує 4 години, потім вільна на 2 години, а потім допрацьовує ще 4 години.

Література

1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. –К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 624 с.

2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. –384 с.

3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. /за ред. В.О. Василенка. – К.: ЦУЛ, 2003. – 532 с.

4. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб, 2001. - 287 с.

5. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. - Минск, 1995.

6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: «Специальная литература», 1998. -366с.

7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А.В.Бандурин, Г.Я.Горбовцов и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 447 с.

9. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер.с англ.: -М.: Вильямс, 2003. – 704 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.