1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.

2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения.

3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации.

4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу.

5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Как видно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.

Особое значение, которое придается в нашем примере справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера — своего рода «психологический контракт» [2]. Ученые, которые занимались этим вопросом, различают «процедурную» и «распределительную» справедливость, некоторые факты свидетельствуют о том, что «процедурная» справедливость наиболее важна для удовлетворенности сотрудника своей карьерой. Другими словами, чувство неудовлетворенности сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливых решений руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокие посты. Особенно остро чувство несправедливости и, как результат, неудовлетворенности возникает в результате того, что, в понимании сотрудника, руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, сотрудник надеялся на то, что руководство выдвинет его на более высокий пост в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов для организации имеет очевидные последствия: руководство не должно давать обещания, которые оно потом не сможет выполнить, а должно создавать условия, чтобы все выдвижения сотрудников на более высокие посты осуществлялись честно, а остальные сотрудники это ясно понимали.

Управление карьерой сотрудников организации

Решения по карьерному продвижению — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор - распорядитель компании, выпускающей потребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры - бизнес единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и не осваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компании директор - распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров - предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в ту ночь менеджеры - бизнес единицы говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей марки и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.

Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причиной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции.

В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют отношения между сотрудниками и организацией, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасность работ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы».

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.

Управление карьерой в организации имеет три основные цели:

• Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.

• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

• Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,

• Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,

• Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.

Рисунок 1. Пути развития карьеры

• Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,

• Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,

• Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.

Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные) [3].

Факторы, зависящие от работника:

• Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный ориентирован на манипулирование информацией.

• Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

Факторы, зависящие от организации:

• Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.

• Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.

• Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них - это не просто способ зарабатывания денег. Управление компанией приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает их в компании. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте, поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а также занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.

Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса [5].

Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, а также наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда оголится уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиции). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.

Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.

Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.

Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего потолка как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут корректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошенько взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления [4].

А как быть компаниям с ограниченными ресурсами или организациям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьезно рассмотреть три возможности.

Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более локально. Например, прежде всего применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать ее уровень необходимо прежде всего у толковых руководителей. Тем более, что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы компании.

Во-вторых, если у компании нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.