100199 (Инновационная стратегия в антикризисном управлении), страница 3

Таблица 2. Рынки компании

При обсуждении потребностей разных групп клиентов выяснилось, что конечные потребители и дилеры имеют разные требования к товару и сопутствующим услугам. В результате продукт компании на рынке конечных потребителей был определён, как комплексная поставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугами технического характера. Дилерам компания собиралась предлагать товар отдельных торговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли условия поставки и оплаты.

Покончив с определением рынков и продуктов, владелец бизнеса хотел вернуться к вопросу планов реализации, но въедливый маркетолог, размахивая методичкой, утверждал, что прежде рынок и продукт нужно сегментировать. Действительно, рынки для себя компания определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Но в условиях ограниченных ресурсов любая компания для того, чтобы оставаться эффективной, обязана определить свои приоритеты и управлять ресурсами в соответствии со сделанным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трём координатам: регион, отрасль и масштаб клиента. Географическое сегментирование определили в соответствии с принципом федерального деления РФ. В качестве отраслевого классификатора выбрали ОКВЭД, а номенклатурного - ОКП. Выбор общегосударственных классификаторов определялся, кроме всего прочего, желанием состыковать статистику компании с внешними источниками аналитики. По масштабу клиентов классифицировали на 3 группы в соответствии с экспертной оценкой: А - с потенциалом потребления товара компании на сумму более Х рублей в год, В - от Y до Х рублей год и С - до Y рублей в год.

Настало время определить рейтинги сегментов. Для решения этой задачи гордо сияющий маркетолог предложил использовать матрицу General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов "регион-отрасль" привлекательность оценивается по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компании используются критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутация компании, состояние системы сбыта и продвижения, соответствие ассортимента требованиям сегмента*.

И тут настал звёздный час маркетолога. Мало того, что он выудил экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании из анкет ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы. Молодой сотрудник представил на суд руководства компании свою оценку ёмкости сегментов "регион-отрасль". В основе оценки лежала гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Маркетолог оценил эти коэффициенты на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои фактические нормативы потребления расходников. Далее расчёт ёмкости сегментов в докризисной ситуации на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции, был делом техники.*

Разумеется, экономический кризис внёс существенные коррективы в полученную оценку ёмкости рынка, но и в учёте этого фактора начинающий специалист был на высоте. Оказалось, что с момента появления кризисных явлений он тщательно собирал аналитические данные о прогнозах падения промышленного рынка по регионам и отраслям и сейчас смог предъявить накопленный результат. Оценка маркетолога была скорректирована с учётом мнений ведущих сотрудников компании, высказанных ими в анкете.

В разрезе масштаба клиентов рыночных данных для количественной оценки сегментов не было и пришлось принять субъективное мнение экспертов компании, которое заключалась в том, что наиболее приоритетными в регионах следует считать клиентов сегмента В, а в СПб и ЛО - клиентов сегмента А и В. Это мнение подтверждалось объективными результатами прошлого периода об объёме и рентабельности продаж клиентам разного масштаба.

Привлекательность и конкурентность различных классов номенклатуры и торговых марок, была также определена на основании результатов анкетирования специалистов компании и данных о реализации товаров в прошлый период, поскольку оценкой товарного рынка компания не обладала.

В результате компания получила прогноз реализации по сегментам "регион-отрасль" и в товарном разрезе при условии сохранения долей рынка, а на основании анализа матриц GE были сформированы приоритеты компании по этим сегментам.

Вот теперь, имея такой инструмент прогнозирования и выбора приоритетов можно было переходить к осмысленному целеполаганию, основанному не только на амбициях и готовности собственника к риску (что, вообще говоря, лежит в основе целеполагания), но и на возможностях компании и рыночном прогнозе. Ещё больший реализм процессу целеполагания придал финансовый директор, напомнивший, что в нынешней ситуации инвестиционные возможности компании нулевые, и для того, чтобы увеличить реализацию, нужно в той же мере улучшить оборачиваемость рабочего капитала.

В результате, проанализировав прогноз реализации и финансовые возможности компании, собственник принял следующее, не вполне классическое, но понятное практикам, решение:

Разработать для утверждения безубыточный годовой бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств без кассовых разрывов, для чего

1. Разработать план мероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала.

2. Разработать маркетинговую стратегию, обеспечивающую достаточную для покрытия расходов компании доходную часть, сохранив стратегическое позиционирование компании, как лидера по качеству.

Было очевидно, что решение собственника накладывало определённые ограничения на фантазии участников выработки стратегии. Более того, учитывая параллельное выполнение пунктов 1 и 2, окончательный вариант бюджетов не мог быть сформирован за одну итерацию.

Для выработки новой маркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку к модифицированному SWOT-анализу, который проводился отдельно для каждого рынка. Прежде всего была сформулирована текущая стратегия компании, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Далее на основе анкет ведущих сотрудников в форматы для SWOT-анализа были занесены значимые для компании факторы, создающие возможности и угрозы для развития, а также сильные и слабые стороны компании. Фрагмент анализа рынка конечных потребителей РФ .

Следующий этап выработки стратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие сотрудники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на следующие вопросы:

1. Адекватна ли текущая стратегия каждому фактору внешней среды?

2. Способствует ли сильная сторона компании использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

3. Препятствует ли слабая сторона использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

На основании согласованных ответов маркетолог построил для каждого из рынков таблицу стратегических альтернатив, фрагмент которой представлен в Таблице 4. Для каждого фактора внешней среды, требующего корректировки стратегии, была сформулирована стратегическая альтернатива*.

Таблица 4. Фрагмент таблицы стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФ

Таким образом были сформулирован проект новой стратегии, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Проект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.

Таблица 5. Текущая и новая маркетинговые стратегии на рынке конечных потребителей РФ

Согласованием стратегии процесс маркетингового планирования не заканчивается, а только начинается. Далее, для реализации маркетинговой стратегии специалистам компании предстояло

* Сформулировать и согласовать принципы продуктовой, сбытовой, контрактно-ценовой и рекламной политики,

* Определить показатели, по которым будет контролироваться ход реализации стратегии,

* Закрепить персональную ответственность за показатели и предусмотреть меры стимулирования,

* Сформировать планы по показателям, включая маркетинговые и финансовые,

* Сформировать регламент контроля показателей и реализации мероприятий,

* Запланировать необходимые ресурсы,

* Рассчитать бюджеты и финансовый результат,

* Презентовать разработанные планы собственнику и, в случае неуспешной защиты повторить цикл маркетингового планирования.

Опытный читатель может заявить, что выработанная стратегия могла быть разработана безо всей этой процедуры на основе опыта и интуиции руководителя компании или знаний образованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка маркетинговой стратегии - это, кроме всего прочего, процесс согласования принципов коммерческой деятельности между ведущими сотрудниками, а без достижения консенсуса эффективная реализация самой лучшей стратегии невозможна. Поэтому наилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошо выстроенную процедуру согласования.*

Изменение отношения к маркетингу

Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что "вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты". И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.