100177 (Инновации в контроле), страница 3

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе­ме, основанной на группировке затрат в зави­симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ­водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.

Такая группировка издержек предприятия требует существен­ного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо прини­мать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой (оборотом) от реализации.

Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат. Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции.

Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем.

В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить при­чины отклонений фактических расходов от нормативных, свое­временно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство эко­номического управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого ис­кусства.

Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объе­диняющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целост­ный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоя­щем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Одна из важнейших задач контроллинга – управление при­былью предприятия, поэтому в фокусе внимания контрол­линга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно терминологии кон­троллинга).

В рамках системы контроллинга информация аккумулирует­ся и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения.

Существуют четыре вида центров ответственности:

- центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат;

- центр выручки – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию;

- центр прибыли – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из несколь­ких центров затрат. Например, предприятие, входящее в со­став объединения, в свою очередь, состоит из цехов и под­разделений. Примером может служить одиночное предпри­ятие в составе объединения;

- центр инвестиций – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный объект, пред­приятие в составе объединения.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом.

3. Самоконтроль менеджера

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

В такой ситуации одним из самых действенных методов, позволяющих находить возможности и осуществлять регулирование своей деятельности, является самоконтроль. С другой стороны, усложнение условий существования организации, повышение необходимости принимать решение как можно ближе от места возникновения проблем вызывает необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из средних и нижних слоев управленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления качеством, контроллинга и других инновационных управленческих технологий и методов порождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно, и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях.

Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать ответственные решения и в то же время теряют возможность контролировать их действия. Решение этой проблемы заключается в обучении всего управленческого персонала методам самоконтроля.

Самоконтроль является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий все его функции, правила и тенденции развития).Самоконтроль как фактор управления опирается на:

• качество управленческих решений: низкое качество решений ведет к недовольству, противодействию подчиненных (открытому или скрытому), а высокое порождает согласованность, бесконфликтность и эффективность деятельности;

• вовлечение ведущих сотрудников организации в процесс принятия решений, при котором возникает понимание своей роли в общей деятельности организации, осознание управления не как деятельности руководителя, а как объективной необходимости;

• авторитет руководителя, его лидерские качества, компетентность и квалификацию;

• профессионализм, образовательный уровень и нравственность персонала;

• достаточный объем полномочий менеджеров и персонала для решения проблем и принятия решений;

• организационную культуру, внутреннюю социально-психологическую среду и внешнее окружение компании.

Самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относится постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля и планирование рабочего времени. Кроме этого, самоконтроль обязательно включает анализ собственной деятельности менеджера и коррекцию процессов нерационального использования личных ресурсов. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему самоконтроля не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек индивидуален и при всем огромном значении обучения самоконтролю осуществляет его самостоятельно. Однако в любом случае применяются все указанные выше элементы самоконтроля.

Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, работ, действий. Он представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Это совокупность общих методов и рекомендаций; для каждого человека и организации следует подбирать их отдельно и индивидуально.

Разберемся с элементами самоконтроля.

Постановка целей – необходимый этап в самоконтроле, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем самоконтроль вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления личными ресурсами менеджера следует применять, а какие применять не следует. Какие же ресурсы использует менеджер в своей деятельности? Главными ресурсами является время, его нельзя купить ни за какие деньги, и интеллектуальные или мыслительные ресурсы, знания, умения и опыт менеджера. Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование ресурсов, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на эффективность деятельности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени или нерациональной траты интеллектуального потенциала предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо их ликвидировать.

В обобщенном виде к причинам неэффективного управленческого труда, требующего коррекции и самокоррекции, можно отнести следующие из них:

• бесплановость работы;

• плохо налаженный в организации обмен информацией;

• отсутствие четкого распределения работ по степени их важности;

• выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными;

• слабая мотивация труда менеджеров и персонала;

• «воры времени».

На последнем пункте остановимся подробнее. «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и которые обычно не перепоручаются подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени» – это телефонные звонки, заглядывающие в кабинет со срочными делами сотрудники, исправление ошибок которые можно было бы избежать, чрезмерная бюрократизация, бесполезные дискуссии, нерешительность и т.д. и т.п.

Главное правило борьбы с «ворами времени» заключается в тезисе «одно дело – за один раз». Менеджер, отвлекаясь от решения вопроса, которым занимается на «одну минуту», потом тратит пять минут, чтобы снова сосредоточится на решаемом вопросе. Поэтому менеджеру необходимо доводить все выполняемые действия до логической завершенности, «ставить точку» и только затем переключатся на новое дело, так как незавершенные дела и повисшие «хвосты», в свою очередь, становятся новыми «ворами времени».

Основным методом, помогающим наладить эффективный самоконтроль, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее производительного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель (долгосрочные цели). Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:

1) следует осуществлять планирование, как минимум в письменном виде или с помощью электронного органайзера, который существенно повышает эффективность планирования;

2) следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. Анализ позволяет выявлять типовые ошибки и преодолевать негативные стереотипы;

3) не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% – непредвиденное время и 20% – спонтанное время;

4) следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время;

5) для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным;