100125 (Законы и модели организационного поведения), страница 5

Конфликты внизу быстротечны, а наверху более продолжительны и имеют более сложный сценарий, с большим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являются одноходовыми и легче разрешаются.

Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначно нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Эти подходы к эффективной организации опирались в большой степени на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Значительное место проблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинула идею "конструктивного конфликта", признав тем самым, что конфликты следует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфликтов: "доминирование" — победу одной стороны над другой; "компромисс" — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; "интеграцию" — наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и могут иметь конструктивные начала.

Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы. Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация распадается на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие подобного конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но нельзя и совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит к более эффективной работе организации, максимально полному выполнению планов, реализации стратегий, проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В основе возникновения конфликтов могут лежать несколько причин:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленно нарушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей области специализации;

3) различия в целях. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

4) различия в представлениях и ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте;

6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Можно выделить пять уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности. Внутриличностныи конфликт происходит внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностныи конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходами конфликта, восприятием важности его источника.

Внутриличностныи конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, представлений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации дискомфорта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего в виде борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются на сочетании двух переменных "интерес к себе" и "интерес к другим".

Стиль, предполагающий уклонение от конфликта (низкие показатели по обеим переменным), связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими в целях разрешения конфликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится найти нейтральную позицию. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства.

В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой или стиль принуждения характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны.

Это стиль типа "выигрыш — проигрыш". Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаях такой стиль может помочь в достижении индивидуальных целей. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Сотруднический стиль (отличается как высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками, Они:

• рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к принятию более творческого решения;

• проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта, все его участники берут на себя обязательства в рамках общего решения;

• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, но без внесения в эту кооперацию собственного сильного интереса. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Данный стиль может отражать долгосрочную стратегию, направленную на развитие у других ориентации на кооперацию во имя разрешения межличностного конфликта.

Стиль компромисса заключается в поведении, умеренно учитывающем интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в тех случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт есть нечто большее, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные, эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. При неправильном управлении ими не выигрывает ни одна из групп. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, а также на каждого индивидуального участника в отдельности.