99684 (Адаптація систем управління промисловими підприємствами в умовах трансформаційної економіки), страница 2

До основних методологічних принципів дослідження управління можна віднести такі: єдність теорії і практики, конкретності, причинності та розвитку. В економіці України принцип єдності теорії та практики не знайшов застосування, адекватного своїй значущості. Застосування методологічного принципу конкретності, який передбачає нагромадження і використання попереднього досвіду, через недостатність досвіду і відповідної статистики можна оцінити як відсутнє. Аналіз рівня застосування принципу розвитку свідчить про те, що він є низьким. Реалізація принципу розвитку може бути досягнуто за допомогою елементного, структурного, функціонального та інтеграційного розвитку управління. Елементний аспект полягає у виявленні елементів, які входять у досліджувану систему управління, визначенні рівня їх розвитку і спільності. Структурний аспект розвитку управління припускає уточнення структурних характеристик, кількісно-якісних взаємозалежностей. Функціональний аспект розвитку управління припускає поглиблену спеціалізацію управлінської діяльності. Інтегративний аспект управління проявляє себе через спрямованість векторів дій окремих елементів комплексного управління у напрямі досягнення загальної мети.

Суперечності, викликані недотриманням методологічних принципів управління, певною мірою можуть бути вирішені за допомогою запропонованих підходів до розвитку управління.

Перший з них – перетворюючий підхід. Він передбачає акцент на адаптації елементів системи управління до інших елементів і систем за рахунок перетворення елементів системи управління та організації виробництва. Він базується на двох началах: природній діалектичній здатності будь-якої системи до розвитку та штучних перетворень, які є діями системи управління. Перетворюючий підхід здійснюється в межах понять “динамізму” та “змінності”, на які робиться наголос при дослідженні економічних систем. Проте він володіє відносною самостійністю і може розглядатися як науковий метод. З позиції перетворюючого підходу, завдання управління полягає в досягненні проміжної стійкості системи. В основу перетворюючого підходу до управління закладені три методологічні складові: а) усвідомлення потреби в перетвореннях управління підприємствами як в неминучих змінах стану системи, б) створення умов для інноваційного бачення проблем, в) здійснення інституціалізації системних перетворень.

Другий підхід – інтегративний. Він враховує системні ознаки за спрямованістю елементів комплексного управління, і, відповідно до цього, розвиває управління за допомогою орієнтації векторів окремих елементів системи у напрямі загальної мети. Суть інтегративного підходу полягає в розвитку комплексного управління таким чином, що дозволяє за рахунок зміни спрямованості векторів руху складових частин управління (адаптації, логістики, зворотного зв'язку й інтеграції) забезпечувати цілісність і проявлення синергії в управлінському процесі (рис.1).

Розвиток управління на основі інтегративності припускає низку дій. По-перше, посилення стратегічної спрямованості управлінського процесу, що дозволяє адаптувати промислові підприємства до ринкових умов, що змінюються. По-друге, застосування логістичного підходу, що забезпечує динамічну рівновагу системи управління за рахунок взаємодії всіх видів ресурсів. По-третє, активізацію виробничого управління, покликаного реалізовувати зворотні зв'язки системних змін. По-четверте, підвищення інтегруючої ролі загального управління.

Третій підхід – інноваційний. Він забезпечує інноваційний розвиток, який є головним напрямом перетворень у системі управління промисловими підприємствами. В даній роботі інноваційний підхід розуміє управління за допомогою впливу на інновативність підприємства, як його здатність до реалізації інновацій. Актуальність цього підходу обумовлена негативною динамікою ключових показників інноваційної діяльності (табл.1). У першому півріччі 2007 року впровадження інновацій відбулось тільки на 7,5 % підприємств України. Це обумовлює необхідність розвитку управління інновативністю. В управлінні інновативністю підприємств можна виділити такі характерні підходи:

1. на основі спеціальних інноваційних стратегій;

2. на основі використання планово-прогнозних методів за формулою: плануй - виконуй – перевіряй (контролюй) - впливай (PDCA -Pen -Do Check - Action);

3. на основі процесу бенчмаркінгу, як процесу пошуку і впровадження як найкращих досягнень при виробництві товарів.

Оцінка інновативності промислових підприємств включає аналіз результативної частини, частини, що забезпечує інноваційний процес, і обґрунтованість концептуальних підходів.

Таблиця 1

Динаміка інноваційної діяльності на українських підприємствах

Інтеграція всіх підходів до управління дає можливість говорити про комплексний підхід до управління, перетворюючи його на складну систему. Різноманіття форм управляючих систем змушує вдаватися до їх типізації. У цьому процесі слід зазначити функціонально-декомпозиційне, контурне й агрегатно-декомпозиційне представлення типів управляючих систем. Така типізація дозволила виділити принципові властивості і ознаки комплексного управління: а) неоднорідність елементів взаємодії у процесі управління; б) агрегація — об'єднаність декількох параметрів управління нижчого рівня в параметри більш значущого рівня; в) емерджентність — незбіжність суми властивостей окремих управлінських елементів і властивостей системи управління в цілому; г) багатофункціональність — здатність до реалізації багатьох функцій на заданій структурі, що проявляється у властивості гнучкості; д) імплікативність — зміст інтеграційного процесу розвитку; ж) дистрибутивність — послідовність формування інтеграційних властивостей перетворюючого характеру; з) фасилітацію — створення сприятливих умов для здійснення системних перетворень.

У методичному плані практичними діями, які характеризують системне управління підприємствами, виступили:

1. Виділення ключової ланки перетворень у ресурсному оновленні підприємств, що забезпечує певний поштовх у розвитку.

2. Ефективне проведення системних перетворень на основі організаційного проектування, створення гнучкої системи управління для вирішення питань щодо розподілу влади, ресурсів, мінімізації дії несприятливих тенденцій зовнішнього середовища, формування бізнес-місії, спільних цінностей і мікрокультури серед працівників.

3. Трансформація критеріїв перетворень від оцінок результатів у порівнянні з досягнутим до оцінки у напрямах діяльності щодо основних конкурентів.

4. Виключення пошуку надмірно простих рішень і одночасне застосування основоположного принципу спрощення системи управління. Діалектика полягає в розробці програм маркетинг-менеджменту, зміни орієнтирів і стратегій при можливих невдачах.

У другому розділі “Аналіз процесу розвитку систем управління підприємством машинобудування” досліджено процес адаптації промислових підприємств в умовах недетермінованості ринкових відносин; розкрито характерні тенденції в розробці економічної стратегії системних перетворень на основі управлінської діагностики, реінжинірингу, спрямованості на забезпечення конкурентних переваг вищого порядку; проаналізовано систему управління за процесами і платформами в системі сітьової організації, що дозволяє забезпечувати інтегративність розвитку процесів управління промисловими підприємствами.

В умовах сучасного стану української промисловості (взаємні неплатежі, брак обігових коштів та ін.) важливою проблемою інтегративного розвитку системного управління виступає процес розробки економічної стратегії. У даному процесі сформульовано два методологічні положення: 1) відображення суті системних перетворень у структурі промислових підприємств; 2) виділення характерних тенденцій при виробленні стратегії системних перетворень. Системні перетворення реалізуються в процесі подолання кризового стану в промисловості, досягнення стабілізації виробництва та економічного зростання

В ході системних перетворень структурно виділено три основні етапи: 1) управління на основі системного контролю за виконанням схвалюваних рішень; 2) управління на основі передбачення змін, яке реалізується за допомогою стратегічного прогнозування, яке розуміється, що являє собою процес визначення стратегічних цілей і оптимальних шляхів їх досягнення за умов, що змінюються: а) при переході на випуск нової продукції; б) структурній реорганізації підприємства; в) зниженні об'єму продажів і прибутку; 3) управління на основі гнучких управлінських рішень для досягнення стратегічної мети, яке здійснюється шляхом організаційних змін, зокрема, оптимізації структури, ротації співробітників, пристосування підприємства до змін в діловому середовищі.

На основі проведеного обстеження стабільно працюючих промислових підприємств Одеської області запропонована модель економічної стратегії підприємств промисловості, представлена алгоритмом і сімома кроками. Ця модель економічної стратегії системних перетворень дозволяє виділити основні методичні підходи при її конкретній розробці: 1. Необхідність проведення управлінської діагностики. 2. Здійснення процесу вибору економічної стратегії. 3. Спрямованість економічної стратегії на забезпечення конкурентних переваг на ринковому просторі.

У стратегічних перетвореннях особливий акцент зроблено на зв'язках з партнерами і організаційному налагодженні виробництва. Ефективна взаємодія виробників із споживачами і постачальниками в системі стратегічного управління виступає самостійним детермінантом. Запропоновано методологію даної взаємодії, яка будується в напрямах, які визначають: I) підходи і пріоритети; II) характерні методи і обмеження: III) обґрунтовані оцінки і корективи.

Як альтернативу існуючій цеховій формі організації виробництва запропоновано ефективнішу в умовах ринкового реформування і невизначеності економічного становища організацію за процесами і за платформами. Організація “за процесами” доцільна для серійно освоєного виробництва. Представлена в роботі модель інжинірингу процесу дозволяє сформулювати його основні принципи. Найважливішим із них є представлення процесу як послідовності економічних (комерційних), а не технологічних подій, які починаються і закінчуються за межами одного підприємства при дотриманні повного комерційного розрахунку. Постачальники і споживачі виступають не конкурентами, а партнерами в справі досягнення загальної мети.

Однією з вимог до управління за процесами є гнучкість. У зв'язку з цим виділяється спеціальний критерій організації процесу - ступінь гнучкості процесу, який може складатися з гнучкості першого роду, гнучкості другого роду й інтегральної гнучкості, які розраховуються за кількістю різних функціональних станів процесу (n) і часу переходу з одного функціонального стану процесу в інший (t_і). Із зростанням n гнучкість процесу збільшується, а із зростанням t - вона зменшується. Інтегральний покажчик гнучкості процесу можна визначити таким чином: