99283 (От персональной агитации - к широкой пропаганде)

От персональной агитации - к широкой пропаганде

Куликов Илья - HRM-консультант компании Пасерба Аркадий - Руководитель направления компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Не секрет, что во многих российских компаниях сегодня активно внедряются самые , новомодные HR-технологии или системы комплексного управления бизнесом, в том числе и автоматизированные. Однако все еще часто встречаются случаи огорчительного игнорирования топ-менеджерами крупных компаний простых и действенных методов морального стимулирования сотрудников к повседневным трудовым свершениям. В чем причина существующего положения: в незнании приемов мотивации, в недостатке собственной креативности или в уверенности, что наши люди готовы и на работе только за презренный металл? Так или иначе, резервы активного не денежного стимулирования персонала велики, а порой просто необъятны.

Скажи мне, где ты работаешь, и я скажу тебе, кто ты

Для начала ответьте на простой вопрос: доводилось ли сотрудникам, к примеру, вашей бухгалтерии за время работы хоть раз побывать в производственных подразделениях вашей же организации, т. е. той компании, чьи доходы-расходы и активы-пассивы изо дня в день мелькают у них перед глазами в виде однообразных бездушных числовых рядов и таблиц?

Впрочем, можете не отвечать. В большинстве случаев картина предстает унылая: специалисты функциональных служб (обеспечивающих производственные процессы), кажется, только для того и существуют, чтобы, что называется, в уютных офисах, подальше от технологических линий, строительных площадок или товарных складов.

Хорошо еще, если где-нибудь, например в переговорной комнате, вывешены фотографии построенных компанией зданий или открытых ее магазинов. В противном случае собственно бизнес организации отражается в головах многих ваших сотрудников исключительно в виде расплывчатых или даже визуально не оформленных виртуальных объектов с бессмысленно-условными названиями вроде , или даже просто . Американский мультимиллиардер Пол Гетти как-то остроумно заметил:

При других обстоятельствах резонно было бы свалить все на самих подчиненных: дескать, ленивы, безынициативны, со стулом не расстанутся. Но у нас-то речь идет как раз о мотивации, которая еще со времен Анри Файоля объявлена одной из функций менеджмента. В результате ее грамотного и вдумчивого осуществления возникает уже мотивация во втором значении этого слова, а именно устойчивый позитивный настрой сотрудников на максимальную профессиональную самоотдачу и самовыражение через результаты собственного труда. Кстати сказать, настрой, подкрепленный, живым человеческим интересом, элементарным любопытством к тому, чем, где и как живет и развивается их предприятие, т. е. та общественно-экономическая ячейка, которой они обязаны ежедневным совместным выживанием или даже процветанием.

Далеко не каждый топ-менеджер отважится показать даже своим работникам производственный процесс таким, каков он есть на самом деле. Однако руководители компании - одного из лидеров рынка замороженных мясных полуфабрикатов - пошли в своем стремлении к открытости и наглядности значительно дальше. На базе производственных цехов предприятия была организована целая служба под названием , которая не только занимается обучением собственных сотрудников (с выдачей соответствующего документа о прохождении курса), но и помогает сотрудникам компаний-клиентов. Любопытно наблюдать, как приехавший из дальнего региона топ-менеджер фирмы-партнера или, еще интереснее, потенциального клиента меняет первоначальное скептическое отношение к компании и ее продукту, основанное на поверхностном чтении информационных буклетов, и выражает желание сотрудничать.

и разговоры

Итак, мотивация сотрудников - фактор управляемый. Однако подобно тому, как во многих предприятиях оптовой торговли еще до недавнего времени обычный прайс-лист громко величали ценовой политикой, так и сегодня в большинстве компаний, с которыми авторам пришлось поработать в качестве консультантов по управлению, под словом понимается исключительно финансовая составляющая. Иначе говоря, формула расчета ежемесячного дохода сотрудника.

Между тем чисто денежные инструменты стимулирования хороши скорее для долгосрочного, так сказать, стратегического нацеливания персонала. Обсуждать компенсационный пакет и о его размере с работниками можно и целесообразно лишь в какие-то критические, узловые моменты их трудовой биографии на вашем предприятии. Например, при приеме на работу, повышении (понижении) в должности, переводе на новое направление и т. п. Но все это бывает сравнительно редко - в остальное время человек должен работать, не беспокоясь о том, по какой именно формуле рассчитают и какого числа выплатят ему очередное .

Каждый день мотивировать, побуждать к активному действию рублем более чем затруднительно, а ведь для некоторых особенно трудных такая необходимость возникает и по несколько раз на дню. Что делать? Как превратить сотрудников, распивающих чаи, курящих на лестнице, болтающих за ваш счет по , из занятых в трудящихся?

Стандартный и наиболее распространенный способ, особенно в небольших компаниях, - начальственный окрик, руководящее внушение. Это, так сказать, в чисто ситуационном плане. С перспективой же на будущее - групповые в комнате совещаний, массовое на общих собраниях или даже индивидуальные разговоры в вашем личном кабинете. Последнее, впрочем, чаще применяется в наиболее кризисных ситуациях, когда и вам самому уже становится абсолютно ясно, что и подход к конкретному, суперценному сотруднику вы давно потеряли.

Умение поставить сотрудника в жесткие рамки производственного процесса не монотонным повторением унылых проповедей и призывов, а путем элементарной визуализации целей деятельности и средств контроля их достижения нам удалось наблюдать в отделе персонала компании - известнейшего оператора риэлторского бизнеса. Перед глазами работников постоянно находились планы по найму и обучению сотрудников (причем довольно напряженные, если не сказать драконовские), в которых жирным фломастером делались отметки о ходе их выполнения. Представляете, какой была реакция сотрудников на появление в отделе кого-то из руководителей, когда отметки о выполнении работ хотя бы незначительно отставали от намеченного графика? К чему тогда слова?

управляющих воздействий

Безжалостно расходуя свои превосходные коммуникативные способности (а иначе вы и не стали бы руководителем!) на нескончаемые увещевания, дискуссии, словесную пикировку, посулы и угрозы, вы все чаще чувствуете наступающее моральное и физическое истощение. Любой ресурс кончается, с этим не поспоришь даже с учетом бесконечности Вселенной, а уж тем более с учетом нарастания энтропии. (Джордже Армани в интервью журналу ).

Да уж, в такой ситуации самое время всерьез задуматься о способах собственного клонирования. Хочется ведь быть сразу везде, видеть всех подчиненных и, главное, внушать им трудолюбие и волю к победе перманентным личным присутствием и грозным видом.

Известно, что до 90% информации человек получает через зрительный канал восприятия. Визуальные средства используются для привлечения внимания и создания желаемого образа во многих сферах жизни, активно используются в обучении, рекламных акциях, избирательных кампаниях. Но, как доказывает наша консультантская практика, подобное неоправданно редко используется в коммерческих организациях в качестве способа управляющего воздействия на сотрудников.

Хотя есть примеры, просто изумительные по своей простоте и эффективности. Элементарный, ведущийся вручную и на допотопной миллиметровке график ежедневных продаж, вывешенный перед каждым из продавцов обычной дистрибуторской компании, просто самим фактом своего существования увеличивает рабочую производительность сотрудников в среднем на 20-30%. Можно долго и упорно бороться с курением в рабочее время тех же самых , заглядывая то и дело к ним в комнату, тем не менее итоги такой борьбы окажутся куда более скромными.

Известно ли вам, что еще в 1786 г. шотландский экономист Уильям Плэйфейр сказал, что коммерческие сделки вполне можно представить графически? Он уже тогда верил, что придуманные им временные ряды (time series) и гистограммы могут существенно облегчить жизнь предпринимателям. Если же вам удалось организовать регулярную подготовку и использование в работе вашими сотрудниками каких-нибудь еще более продвинутых визуально-графических методов организации деятельности, скажем, диаграмм Гантта, сетевых планов или графиков критического пути, - это уже повод гордиться собой как суперменеджером.

Впрочем, при одном лишь условии.

Инструментарий ради инструментария, лапша или морковка?

Наглядные средства в организации могут выполнять следующие задачи:

быть информационным каналом (от руководства - к подчиненным и наоборот);

служить средством коммуникаций между службами или специалистами одного уровня;

служить средством повышения/обозначения статуса сотрудника и целого отдела;

отражать корпоративную идеологию, видение, миссию, культуру, ценности организации;

решать многие другие задачи управления, в той или иной степени отделимые в пространстве и времени от личности самого управляющего.

Единственное, чего они не могут, - полностью, раз и навсегда заменить собой здравый смысл руководителя, внедряющего те или иные способы и инструменты менеджмента.

Под здравым смыслом в данном случае мы понимаем не просто привычку безоглядно игнорировать, отбрасывать заведомо громоздкие, излишне наукообразные приемы управления, требующие непропорционально трудозатратного по отношению к основной бизнес-деятельности бумаготворчества, сбора данных или их анализа. Здравый смысл руководителя, как представляется, - это стремление к реальной, а не воображаемой постановке любых новомодных технологий на службу практическим задачам текущей деятельности. Без этого все нововведения способны лишь вызвать неприятие персонала, путаницу в использовании и, в конечном счете, снижение производительности труда и общую апатию.

Так, например, часто можно слышать жалобы от менеджеров среднего и даже высшего звена, что, дескать, какие-то введенные ими способы визуально-графического отражения бизнеса или управляющего воздействия на персонал . Сразу возникает вопрос: а где они у вас, покажите? И тут выясняется, буквально, что и могут быть вызваны из памяти жесткого диска или распечатаны .

Но наглядное потому и называется , что оно в прямом смысле на глаза лезет, хочешь ты того или не хочешь. Только те факты и сведения, которые (в любой форме!) буквально маячат перед носом ваших подчиненных, окажут на них конкретное и ощутимое влияние. Ваша задача как руководителя - окружить сотрудников таким информационным полем, в котором у них не оставалось бы времени задумываться о .

- настойчиво увещевали мы одного большого любителя вести долгие душещипательные беседы с нерадивыми торговыми представителями. - . А в качестве иллюстрации к собственным словам показали отрывок из фильма . Тот самый, в котором абсолютно неординарный топ-менеджер в исполнении Алека Болдуина вполне осязаемо мотивирует региональный офис по продаже недвижимости - демонстрирует обленившимся продавцам плакат с бонусами. Первый бонус - дорогой автомобиль, второй - набор кухонных ножей, а третий ...правильно, УВОЛЬНЕНИЕ. Как тут не начать активно работать?

В обстановке вечного тренинга

Проводя семинары и тренинги по самым разным темам (продажи, маркетинг, развитие персонала, учет, администрирование и т. п.), мы порой с удивлением констатируем следующий факт. Если в самом процессе обучения некоторым руководителям и удается создать, организовать вокруг себя некую творчески активную среду, команду единомышленников, соратников, людей, явно одаренных и креативных, то уже на следующий после тренинга день ситуация возвращается чуть ли не в исходное состояние. Унылая рутина, монотонный стук по клавишам компьютеров, тоскливые взгляды в окно. Снова вызовы на ковер, снова косые взгляды в , ощущение информационной закрытости, идущее от тех, кто еще вчера заражал коллег и подчиненных энтузиазмом, творческой энергией и харизматичностью.

Давайте осмотримся в поисках причин. Та-а-ак, кажется, понятно. Вновь пустует доска объявлений, опять на утренней планерке поговорили ни о чем (каждый о своем), инвентаризацию на складе проводят те же сотрудники офиса, что и в прошлый раз, запланированная экскурсия для бухгалтеров на отраслевую выставку отменена (пусть делом занимаются!), дегустацию новой продукции компании решено полностью доверить отделу маркетинга. А что это за блок-схемы на столе в переговорной валяются? Раздаточный материал с тренинга? Вызовите тетю Машу, пусть наведет порядок!

Ну, и откуда бы здесь взяться изменениям? Впрочем, нет, прогресс есть. Вот уже по результатам инвентаризации выпустили стенгазету с фотографиями покосившихся складских стеллажей, да и повесили ее на пустующую доску объявлений. И не просто так, а с веселыми подписями под улыбающимися лицами коллег, пересчитывающих коробки. А вот в отделе продаж организовали среди менеджеров - все как положено, с экраном, с показателями, с ежемесячным чествованием победителей. И к юбилею фирмы заказали специальные значки для компании с надписью ...

А дальше-то, дальше - вообще дела: генеральный директор на подведении итогов выступил перед всеми с презентацией целей, видения и стратегии компании, которую сам же и сделал в Power Point, если верить его секретарше. Да какие фотографии нашел: и тебе офисно-складской комплекс как у Procter & Gamble, и автомобили, как у супервайзеров Ford Motors, и Карибы с Гавайями для самых-самых... Да, за это можно работать!

Так или иначе, процесс возникновения синергетического эффекта в любой компании начинается с малого. И уж во всяком случае, как утверждают специалисты по трудовым спорам, большинство забастовок можно было бы предотвратить, вовремя донеся до сотрудников информацию о перспективах развития предприятия. Обычно они прекращаются после того, как кто-нибудь из руководства выйдет к бастующим и поговорит .