98970 (Менеджер-освободитель), страница 2

Начиная с 70-х годов на одной французской фирме, работающей в области предоставления компьютерных услуг, наблюдался головокружительный рост — от 20 до 25% в год, что вывело ее в первые ряды европейских компаний. Очевидно, что первыми получили выгоды от такого потрясающего роста «торговцы живым трудом». Это элегантное выражение обозначало тех, кто' продавал больше всего рабочих дней — они получали самые высокие посты, быстро становились директорами агентств, а затем руководителями еще более высокого ранга.

Когда в середине 80-х годов в связи с сегментацией рынка было создано несколько многочисленных филиалов, вопросы непрерывного нетехнического образования были отданы на откуп профсоюзным организациям, чтобы они легче «проглотили» реструктуризацию. Какой-нибудь вице-президент мог заявить на конференции, посвященной «стремлению к исключительности»: «Специалист в области информатики выходит в тираж в сорок лет из-за быстрого развития техники». При ежегодной текучести в 20-25% их ряды обновляются каждые пять лет. Что становилось с «вышедшими в тираж» — руководство не интересовало.

Вот из-за таких умонастроений это мощное предприятие с годами и потеряло свое техническое лидерство. Ему пришлось выкупать высокоприбыльную фирму своего конкурента, который сумел сохранить и преумножить свой интеллектуальный капитал, чтобы постоянно внедрять в своих подразделениях навыки наивысшего уровня. К счастью для предприятия, за счет высокого уровня коммерческой и управленческой культуры у него еще оставались резервы для внешнего роста, что несколько сократило последствия неудачного менеджмента. «Мы не сумели вовремя восполнить свой ресурс», - так лаконично выразил тогда положение дел главный руководитель.

Другое предприятие, производящее оборудование, давнишний лидер на рынке, располагало заводами, где отслеживание качества было на высоте. Его изделия были конкурентоспособными; на складах с прекрасно организованной работой все было в полном порядке. Но коммерческая динамика предприятия была на спаде. Предприятие привыкло предлагать широкую гамму своей продукции сети независимых коммерсантов, верных известной марке. Были разработаны очень сложные условия продажи. Тарифы имели такое огромное количество различных наценок и накруток, что коммерсанты запутывались в лабиринтах скидок. Параллельно с этим большие мебельные гипермаркеты завоевали пространство и утверждали свои позиции как новый и неизбежный канал сбыта. На переговорах покупатели выступали в резких тонах, что смущало коммерсантов, склонных к более деликатному обращению.

Итак, коммерческим директорам было сложно разрабатывать дополнительные подходы, в большей степени соответствующие новому типу сбыта. Замедление деятельности и конкурентная борьба в результате привели предприятие к нестабильности, а владельцам пришлось в срочном порядке избавиться от одного из филиалов, бывшего некогда одним из лучших, который не сумел вовремя изменить свою политику и свои методы работы.

В одном случае — менеджмент, который проводит политику выжженной земли и не замечает, что те, кого выбрасывают за ненадобностью, тоже имеют голову на плечах, а в голове — ценные знания. В другом — мягкотелый менеджмент, который остается в своих старых границах, не осмеливаясь потребовать от каждого необходимых усилий, чтобы адаптироваться к новым реалиям. В обоих случаях трудности или неудачи родились из-за недостаточной веры в людей и в их способность меняться.

2. Творческий метод

Почему коучинг представляется, в данный момент самым эффективным методом для проведения перемен на предприятиях? Помимо уже упомянутых причин и двадцатилетнего наблюдения за функционированием предприятий, мое видение возможной эволюции людей и организаций находится под влиянием тридцати лет размышлений, накопления опыта (и его передачи) в различных областях профессиональной деятельности. Да позволит мне мой читатель показать ему на страницах этой книги, на чем зиждется мое доверие к потенциальным возможностям людей и моя убежденность в том, что они способны превзойти самих себя.

Длительный опыт

Мне повезло: когда мне было лет пятнадцать, у меня появился персональный ментор. Бывший преподаватель философии, переживший две серьезные болезни. Одной из них был туберкулез почек, приковавший его к постели на полтора года. Он был вынужден применять свою философию на практике, чтобы с ее помощью получить облегчение в очень трудные минуты. Потеряв обоих родителей в восемнадцатилетнем возрасте, он остался один. В течение десяти лет он стимулировал мои размышления, резко нападая на меня за мои противоречия. Поскольку я довольно критически относился к миру взрослых, он подкидывал мне вопросы: «Мир действительно такой, каким ты его описываешь, но что ты предлагаешь, чтобы его изменить?» В результате этой долгой философской дружбы я уже не мог больше высказывать о какой-то ситуации критических замечаний, не задавая себе вопрос: «Каким образом лично я могу на нее повлиять и способствовать ее изменению?»

Вместо того, чтобы ограничиваться, как многие, определением типа: «это ерунда», я предпочитаю задать самому себе вопрос: «А как это работает?», или: «Как поступать, чтобы оно заработало (по-другому, лучше)?» Мне пришлось учиться этому пятнадцать лет и освоить поочередно три профессии: мануальную терапию, кинезитерапию и стать консультантом на предприятии.

Я никогда не был удовлетворен классическими моделями личности, которые преподавались в гуманитарных науках. Они казались мне чересчур редукционистскими. Чтобы углубить свое понимание, я потянулся к другим культурам, постоянно обменивался мнениями со своими собратьями по интересам и наблюдал за фактами. Прочитывая тело с помощью моих рук, я узнал об аффективной истории индивидов, вписанной в ткани их организма, об их Повседневной жизни, впечатанной в их морфологию, столько же, сколько получил от углубленного изучения произведений авторов, некогда отличавшихся критическим настроем. Углубленное изучение личностного развития побудило меня пересмотреть собственную историю и идентифицировать мои движущие силы.

Прежде, чем начать консультировать руководителей и членов их команд, я долгие годы прислушивался к ним как врач и тренер. Это медленное созревание привело меня к принятию глобального транскультурного видения человеческого поведения, думаю, свободного от привычных условностей. Я отказался от поиска Истины, чтобы внимательно относиться к эфемерному, к различию точек зрения, к неустойчивому и подвижному равновесию. В пятьдесят с лишним лет я все еще не знаю, что же будет завтра. Другими словами, для меня перемены постоянны.

У меня славянские корни, и я так и не сумел принять дихотомию тело/дух западной педагогики и философии. Я родился в семье, открытой для музыки и танцев — искусства эфемерного. Для меня крайне важны движение, ритм, эмоции. Я слишком близок к той энергии, которая связана с аффективностью, я наблюдаю ее у себя и у других в разной степени, в зависимости от культуры и личности каждого. Аффективность составляет третий полюс, соединяющий в один комплекс тело и дух, способствующий воплощению мысли и подпитывающий действие. Без желаний и страсти наша повседневная жизнь весьма монотонна. Напротив, открытие собственных желаний, глубинных чаяний является очень мощной движущей силой жизни.

Встречи с профессиональными артистами (актерами, музыкантами, танцорами) в 70-е годы, параллельно с моей лечебной практикой, укрепили мои наблюдения над коммуникативной энергией эмоций и чувственности. Их знание тела сильно отличается от знаний, преподаваемых в университете, но оно проясняет действие того, что называют харизмой, легкостью в общении. Вместе с Сьюзен Буирге, танцовщицей, мы узнавали, как движение опирается на известное, чтобы воссоздать его, но по-новому, не будучи в состоянии полностью от него отрешиться. Именно чувственная интерпретация делает его актуальным, а новое построение придает новизну.

В течение полутора лет, которые я провел в Полинезии в середине 60-х годов, мое внимание было привлечено к важности невербальной коммуникации. Мои полинезийские друзья часто говорили: «Почему французы так много говорят, когда им нечего сказать?» Их общение посредством знаков и взглядов было важным, они часто молчали, и молчание придавало их присутствию особую выразительность без всякой нарочитости. У них была великолепная свобода движения — было удовольствием наблюдать ее проявление в танцах, в спорте, в повседневных действиях.

Поездка в Японию в 1969 году снова стала для меня культурным потрясением. Там я открыл постоянную концентрацию на действии, широко используемую в боевых искусствах, и традиционное видение их медицины, стремящейся уравновесить энергии. Это побудило меня освоить и преподавать медитативную китайскую гимнастику тай-цзи-цюань, чем я интенсивно занимался десять лет. То, что я усвоил в общих чертах, постепенно становилось мне более доступным: быть внимательным, не отвлекаться, сосредотачиваться в каждое мгновение повседневной жизни. Слишком многие люди живут не внутри себя, а где-то с краю, поодаль, их нет в собственном теле, им чужды собственные эмоции, их заботят собственные постоянные умственные треволнения, над ними довлеет выбор других людей, но у них отсутствует свой собственный компас.

Сопровождение спортсменов высокого уровня, чемпионов пополнило мои наблюдения. Альпинисты, боксеры, стрелки, велосипедисты, футболисты, волейболисты, пилоты, спринтеры, стайеры, игроки в гольф и регби — все они, как и результаты разработанных совместно программ тренировок, подтвердили эффективность использования разных видов энергии. Кроме того, они подтвердили важность знания своей внутренней сущности, своего тела и ритма, ментального состояния и аффективных побуждений. Достаточное овладение знанием о себе приводит и к успеху, и к принятию неудач. Это преимущество может оказаться решающим, так как на соревнованиях разрыв между основными конкурентами часто бывает минимальным.

В моей предыдущей профессиональной практике мне доводилось лечить и полных инвалидов, и обычных людей, обучать профессионалов—медиков психологическим видам телесной терапии, сопровождать или тренировать выдающихся людей (артистов, спортсменов, руководителей). Часто настоящими инвалидами оказываются совсем не те, кого считают таковыми. Иногда блестящие интеллектуалы проявляют потрясающую аффективную незрелость.

Однажды я вел тренинг по обучению мастерству публичных выступлений, и среди участников был руководитель высшего звена, окончивший одно из престижнейших учебных заведений, очень обходительный, но в то же время саркастичный человек. У меня стоит перед глазами его удлиненное бледное тело, несколько отрешенное от эмоций, и находящееся во власти довольно-таки противоречивых чувств. Все это существенно снижало силу его выступлений и заявлений во время обмена мнениями и проб перед камерой. После нескольких часов работы с ним и со всей группой, я делюсь с ним своими наблюдениями, он принимает их и дает некоторые разъяснения о самом себе. Чтобы он расслабился, лучше ощутил свое тело, я его задираю, щекочу. Он сильно напрягается и заявляет мне, что это ощущение невыносимо. Он дополняет свои слова некоторыми историческими сведениями, которые показывают, что у него почти напрочь отсутствуют телесные проявления чувств. Как трудно установить атмосферу близости, если не переносишь прикосновения руки друга или не можешь усилить адресованную другому человеку мысль дружеским жестом! Как же возникнет взаимное притяжение, если для одного из собеседников комфортным является максимальное удаление от тела другого человека? В результате нашего состоявшего из нескольких этапов исследования он смог глубоко расслабиться, увидеть себя под новым углом зрения и принять новые возможные варианты в межличностной коммуникации.

Множество аналогичных примеров заставляют меня настаивать на крайней необходимости включить, как можно скорее, эти знания в процесс обучения менеджеров, руководителей и вообще всех лидеров.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.e-xecutive.ru