75743-1 (Основные факторы эффективности коммерциализации технологий), страница 3

Два важнейших стратегических решения корпорации относятся к 1985 и 1990 году. В первом случае под руководством тогдашнего президента Дэвида Кернса были осуществлены шаги по оздоровлению финансового состояния компании путем укрепления ее стержневого бизнеса в фотокопировании и ухода с оказавшейся неуспешной деятельности по производству компьютерных рабочих станций. Хотя отделение фирмы (PARS) создало всего несколько годами ранее радикально новую компьютерную систему “клиент-сервер”, было принято отступить от идеи цифровых преобразований рабочих параметров.

Второе решение было принято Полом Элейром, новым президентом, и его командой и заключалось в новом видении компании, к которому она должна стремиться в 2000 году. Компания-копировальщик преобразовывалась в компанию по обработке документов, поставщика продуктов и услуг, способствующих производительности делопроизводства. Это видение фирмы как делопроизводителя, а не копировщика, базировалось на стержневых преимуществах Xerox в воспроизведении изображении, цифровой печати и комплексных услугах по обработке документов, основанных на уходе от аналоговой к цифровой технологии. Соответственно цифровые копировальные системы, включая цветные, а также сетевые принтеры явились первыми продуктами нового стратегического фокуса корпорации.

В истории развития исследовательских отделов корпорации отмечаются хорошие и плохие времена. И все-таки по большинству параметров именно инвестиции в НИОКР создали из Xerox одну из наиболее инновационных организаций. При этом в отличие от General Electric, AT&T, IBM и DuPont, которые создали высоко централизованную структуру своих исследовательских подразделений, организация НИОКР внутри фирмы Xerox является существенно более децентрализованной. Географически разбросанные центры НИОКР корпорации, отражая её общие миссии, ценности и культуру, специализируются в областях их конкретных компетенций (например, передача изображений в Рочестере, цифровые системы в Пало Алто, химия в Канаде). Заметный вклад в информационные технологии со стороны PARS дал толчок новым компьютерным направлениям Xerox, включая персональные компьютеры, архитектуру сетей клиент-сервер, графические интерфейсы, лазерную печать, объектно-ориентированное программирование. Работа трех исследовательских центров НР в области физики была высоко оценена окружающим сообществом и по числу соответствующих ссылок в период 1981-1991 годы компания неизменно входила в 10 наиболее цитируемых организаций США.

Исследовательские лаборатории компании были операционно и организационно отделены от служб маркетинга, разработки продукта и производственных подразделений. Прямой доступ к высшему руководству определял уровень инвестиций в НИОКР, которые увеличивались в интервале c 1976 по 1986 годы на 8% в год, несмотря на ухудшение финансовых показателей компании. Выдающиеся технические успехи исследовательских лабораторий определялись глубоко проникшей в плоть и кровь философией менеджмента корпорации, главные принципы которой включали следующее:

Нанимать самых лучших и наиболее творческих исследователей

Создавать для исследователей благоприятную обстановку, в том числе в виде обширного набора самых передовых исследовательских приборов

Реализовать приоритеты потребностей корпорации путем селективного финансирования исследовательских программ

Щедрая финансовая поддержка опробования инновационных идей вплоть до возможностей строить реальные системы, а также минимальные ограничения свободы со стороны корпорации поощряли исследовательские подразделения фирмы решать имеющиеся проблемы нетрадиционными способами. Результаты говорят сами за себя: используемая философия менеджмента и щедрое финансирование привели к возникновению выдающейся исследовательской организации.

И все-таки к началу 1980-х исследовательские отделы корпорации были известны скорее инновационными идеями, чем их значительным воздействием на место компании на рынке, что на самом деле приносило корпорации не так много экономических выгод. Растущая репутация организации в области инноваций являлась предметом гордости, но и создавала определенное напряжение у руководства исследовательскими отделами, поскольку имела мало связи с общими показателями корпорации.

В контексте обсуждаемых факторов успеха коммерциализации результатов НИОКР связь деятельности исследовательских подразделений фирмы и стратегии управления изменением корпорации заслуживает более внимательного рассмотрения.

Три основных направления проводимых исследований соответствовали главным проблемам, которые хотела решить корпорация в процессе намеченного изменения:

Способствовать росту компании за счет агрессивного позиционирования ксерографической технологии копирования

Скорее усиливать преимущества технического превосходства собственных технологий, чем противодействовать эрозии рынка копировальной техники со стороны конкурентов

Создавать новые конкурентные преимущества за пределами технологии ксерографии, чтобы обеспечить возможность роста продаж в областях меньшей конкуренции.

В частности, за последние 15 лет работа над лазерной печатью и цифровым копированием (новые технологические направления) способствовала созданию новых многомиллиардных рынков.

Использование фирмой ксерографической технологии поддерживалось изначально большим портфелем патентов, которые защищали корпорацию от конкурентов. Ориентация на интеллектуальную собственность была изначальным фокусом фирмы. Однако в 1973 году наступило окончание патентной защиты, поскольку по указу Федеральной торговой комиссии, занятой контролем выполнения антимонопольного закона, от Xerox на период в 10 лет потребовали взаимной передачи лицензии на все существующие и будущие патенты по ксерографии всем конкурентам. Возникшая конкуренция со стороны IBM и Eastman Kodak, а затем и японских конкурентов, которые предложили дешевые настольные копировальные аппараты, привела к драматическим потерям места Xerox на рынке. Принципиально важно, что исследовательские отделы фирмы в это время решили не заниматься дешевыми устройствами и производством менее сложных копировальных машин и развернули новые направления исследований в области механических устройств для лазерного сканирования и вращающихся дисков памяти.

Исследовательские подразделения корпорации искали пути противостоять японской конкуренции за счет технологии, которая позволяла бы превратить доступные копировальные устройства в настольные лазерные принтеры. Первые из этих попыток привели к созданию небольшого многофункционального лазерного принтера с возможностями копировального аппарата, однако, увеличение сложности аппарата в попытках улучшить качество в каждой из функций сделали продукт слишком габаритным и дорогим, чтобы конкурировать на возникающем рынке лазерной печати.

Продолжающиеся попытки привели к конфликту между исследователями и разработчиками. Исследователи хотели основываться на новом ионографическом принципе, а разработчики предпочитали основываться на традиционной ксерографии. Высшее руководство поддержало исследователей, но все усилия потерпели, в конце концов, неудачу вследствие отсутствия у команды исследователей опыта поставок, и возможность корпорации участвовать в новом рынке была утеряна.

Исследовательские отделы оказались не слишком состоятельными и во внесении необходимых улучшений в соответствии с концепцией тотального управления качеством (QTM), необходимой для восстановления ксерографического бизнеса корпорации. Процесс непрерывных улучшений, в котором к качеству предъявлялось, прежде всего, требование стабильности, казался исследователям противоречащим их духу поиска революционных изобретений и коренных инноваций, при которых понятия качества принципиально и динамически изменялись.

В это же время были сделаны инвестиции в изыскания PARS в сетевые технологии и недавно возникшие рабочие станции, чтобы развить новый офисный бизнес помимо репрографии (ксерографии). Однако, хотя именно исследователи корпорации создали группы новых ключевых технологий фирмы и в том числе такую радикально новую и формирующую рынок, как ксерография, они не встретили необходимой поддержки, чтобы планомерно продвинуть экспериментальные образцы на рынок. Вместо этого компания предпочла сразу занять положение лидера на этом новом рынке, вложив огромные инвестиции на создание группы интегрированных продуктов и соответствующих услуг. При этом, однако, упустили отношение потребителя к возможностям использования новых технологий, которые требовали от него существенных усилий и нового стиля работы. В то же время исключался какой-либо творческий вклад пользователя или каких-то третьих участников, поскольку технология этой группы продуктов и видов операций рассматривалась фирмой как секретная информация. В результате этот рынок был постепенно малыми шагами освоен другими, предлагавшими менее сложные решения.

Таким образом, модель вертикально интегрированного бизнеса корпорации проиграла открытой системе, структурирующей горизонтально интегрированный бизнес, который, в конце концов, и определил успех парадигмы распределенных компьютерных систем на рабочих местах офиса.

В 1986 году новое руководство НИОКР корпорации провело изучение причин неудач, в том числе по трем видам продуктов, в которых другие компании добились успеха “на плечах” раннего технического лидерства фирмы Xerox. Среди ключевых причин упущенных возможностей были названы следующие:

Неумение соединить технологии и рынок

Изоляция от быстро возникающих рынков вследствие чрезмерной приверженности старым рынкам

Неумение контролировать все аспекты инновационного процесса одновременно, что включало, в частности, провалы в определении нужд потребителей, неудачи в выявлении новой или внезапно возникающей базы потребителей, а также умении обслуживать эту базу.

Несовпадение ритма внешнего цикла “рынок/бизнес/технология” с ритмом внутренних процессов управления и работы корпорации.

В конечном счете, доминирующим фактором оказался недостаток ясности относительно интеграции исследований в жизненно важных процессах корпорации. Фактически обнаружился провал в понимании того, что инновация должна быть частью общего бизнеса компании, который должен в частности, включать весь процесс создания технологии, маркетинга, проектирования, производства, продаж и последующей поддержки, независимо от того, создаются новые продукты и услуги для существующих или новых баз покупателей.

В последующие годы компания пришла к пониманию того, что в период быстрых технических изменений инновации должны быть стержневым процессом и нести самостоятельно все функции бизнеса, однако для этого необходимо, чтобы исследования играли центральную роль в стратегии корпорации и ее текущем управлении. Необходимо обеспечить включение менеджеров отделов НИОКР в наиболее практические аспекты деятельности, подводя их к пониманию, как роли приоритетов, так и способам решения по созданию:

Новой технологии, которая обеспечивает конкурентные преимущества на существующих рынках

Новой технологии, которая создает новые конкурентные возможности на новых рынках

Рыночно реализуемой интеллектуальной собственности, которую можно капитализовать

Продуктивных процессов инноваций, расширяющих возможность роста бизнеса

Если ранее корпорация Xerox росла в виде вертикальной функциональной организации, в которой вся мощь компании делилась между двумя большими функциональными подразделения: продаж и маркетинга, с одной стороны, и инжиниринга и производства, с другой, то в 1992-ом году была создана новая структура корпорации, основанная на балансе ряда децентрализованных подразделений управления конкретными производствами, и двух централизованных: отдела исследований и технологий, а также отдела контактов с потребителями.

Ключевое место в новом подходе к стратегическому планированию корпорации заняли инвестиции в исследования и технологии четырех различных типов.

Инвестиции в пионерские исследования, которые характеризовались высоким уровнем неопределенности, стали финансироваться из бюджета руководства корпорации и имели целью поощрить возникновение новых технологий, способных сформировать новое видение корпорации и создать некие будущие возможности. Выбор направлений таких инвестиций предоставлялся руководству исследовательским отделом.

Второй тип инвестиций также из бюджета руководства корпорации направлялся на выявление возникающих рынков и создание “протобизнеса”, который по аналогии с физическим прототипом новой техники, должен обеспечивать обнаружение новых возможностей и определение рисков работы на новых рынках, расширяя видение будущего компании Xerox как “обработчика документов”, делопроизводителя.

Третий тип инвестиций предназначался для разработки новых технологических платформ, определяющих стратегический потенциал корпорации, и был прерогативой совета по принятию решений в области технологий. Этот тип инвестиций делился между различными исследовательскими подразделениями корпорации пропорционально объемам их разработок новых продуктов. Этот тип инвестиций был достаточно ясен с точки зрения ожидаемых возможностей новой технологии, но мог нести некоторый риск, связанный с осуществимостью или сроками реализации проектов.

Четвертый тип инвестиций предназначался для стержневой технологии, уже готовой к использованию на существующих или возникающих рынках. Эти инвестиции распределяли, как правило, по контрактам с подразделениями, ответственными за соответствующий вид бизнеса, и относили к издержкам по освоению каких-то новых возможностей. Этот тип инвестиций, которому предшествовал опыт предыдущего типа инвестиций, нес наименьший уровень неопределенности.

Важной особенностью этих преобразований инновационного процесса являлось то, что команда разработчиков работала непосредственно с ведущим потребителем будущего продукта, что способствовало созданию общего мнения об основных потребительских проблемах, которые может решить новая технология, и оптимальных путях их решения.

В частности, одна из команд работала с Корнеллевской библиотекой, разрабатывая систему сканирования и электронного хранения ветхих книг середины 18 века, которые распадались с угрожающей скоростью.