75743-1 (Основные факторы эффективности коммерциализации технологий)

Основные факторы эффективности коммерциализации технологий

Основной миссией любого руководителя прикладных исследований 90-х является своевременное “производство” потенциально коммерциализуемых знаний. Чтобы успешно соответствовать этому вызову времени, исследовательская организация или исследовательское подразделение фирмы должны не только знать нужды потребителя, что является одним из основных стратегических ориентиров инновационной деятельности, но и быть способными к оптимальной организации процесса коммерциализации как такового.

Технологические изобретения и открытия или даже инновации, которые соответствуют более высокой готовности технологии, предоставляют всего лишь возможности: их еще предстоит преобразовать в полезный продукт или процесс, в соответствии с потребностями пользователей.

1 Составляющие успеха разработки продуктов нового поколения

Современные высокотехнологические компании ищут пути для роста их бизнеса. Успешному проникновению на новые рынки быстро изменяющегося мира способствует ориентация на непрерывное снижение себестоимости продукта и использование оптимальной стратегии разработки новых продуктов. В этом смысле представляет полезным изложение и обобщение практики лучших технологических компаний.

В частности, технологически ориентированные компании для сохранения своей конкурентоспособности постоянно работают над новыми продуктами или новыми поколениями своих продуктов и их производных.

Это характерно и для российских компаний. Как показывают исследования, проведенные в Москве и Нижнем Новгороде (рис.2.1),

(российские исследования относились к анализу деятельности малых инновационных фирм), практически все компании ведут параллельно производству разработки новых продуктов, причем около 40% осуществляют одновременно работу более чем по трем проектам, добиваясь их успешной реализации (данные исследований в Нижнем Новгороде).

Создание нового поколения продуктов, как правило, осуществляется на основе новой технологической платформы, под которой понимается принципиально новая идея и некая базовая технология, которая может вдохновить и поддержать целую новую линию производных продуктов. Продукты новой платформы объединяют значительные улучшения технических характеристик и пониженных издержек по сравнению с продуктами предыдущего поколения.

В качестве примера можно привести компанию Volvo, с ее Volvo-850, который начал новую линию пятицилиндровых переднеприводных автомобилей. Можно также вспомнить смену “базовых моделей” на Волжском автозаводе, которые тоже несли новую технологическую платформу. Если оставить в стороне оказавшиеся роковыми провалы исполнения качества и неумение обеспечивать необходимое снижение издержек, “восьмерка” знаменовала начало перехода к переднеприводному городскому автомобилю, “десятка” в числе других технических новинок должна была знаменовать переход к предварительно (до окраски) оцинкованному кузову и т.д.

Новые продукты адресуются преимущественно новым покупателям, предоставляя текущим пользователям путь отступления от приверженности старой технологии.

Проведенное исследование 14 американских компаний (обещание анонимности обеспечивало доступ к их наиболее конфиденциальным документам) выявило закономерность, аналогичную толстовской: оказалось, что несчастливы все были по-своему и неудачи разработок продуктов 9 компаний были вызваны различными причинами, в то же время успех оставшихся пяти был обусловлен одними и теми же факторами. Это позволило выделить из действий этой группы фирм некую лучшую практику, которая может заметным образом улучшить фазу формулирования процесса разработки продукта или технологии.

Поскольку новые платформы продуктов разрабатываются, чтобы удовлетворить будущие запросы потребителей, компании несут высокий риск развития неподтвержденных технологий или новых конструкций. Более того, высокотехнологичным компаниям, вследствие высокой неопределенности и динамизма их отраслей, достаточно трудно предсказать тенденции изменения их рынков со временем, что усиливает неопределенности разработки продуктов для этих будущих рынков.

Успешные компании, как было установлено, имели предшествующий опыт деятельности в условиях технологической и рыночной неопределенности. Используемые ими приемы сгруппированы в три категории: стратегия продукта, организация проекта и руководство стадией формулирования концепции. Разумеется, эти категории не охватывают всех необходимых составляющих успеха при разработке новых технологических платформ, однако они позволяют суммировать и сгруппировать некоторые элементы лучшей практики.

1.1 Стратегия продукта

Внутри этой рубрики следует остановиться на трех показавших свою эффективность приемах, используемых “успешными” компаниями.

Создание и использование карты новых продуктов компании. Большинство компаний использует некоторые виды стратегического планирования и в том числе карты деятельности по разработке новых продуктов. Эти карты отражают движение продуктов и их производных, которые компания собирается разрабатывать, например, в ближайшие два года.

В проведенном исследовании все сравниваемые компании имели такие карты, однако, фактором успеха является не факт их существования, а характер использования как инструментов управления. Процесс создания подобной карты высвечивает важные технологические, функциональные и организационные связи, заставляет высшее руководство анализировать возникающие или прогнозируемые альтернативами распределения ресурсов и обязательств. Однажды нарисованная, такая карта часто пересматривается, что находит отражение в текущих планах руководства и разработчиков новых продуктов. Характерно, что в компаниях, потерпевших неудачу, создание таких карт внушало менеджменту ложное ощущение окончательности будущих планов, хотя сами карты ни в коей мере не служили инструментом планирования, и не были как-то связаны с бюджетом, организацией работ или технологическими требованиями.

В успешных компаниях подобные карты использовали для определения ключевых приоритетов, принятия своевременных решений, обоснованного сокращения или перераспределения ресурсов на те или иные разработки.

“Бесшовная” стратегия новых продуктов. Применительно к разработкам продуктов для будущих рынков можно считать общим утверждение, что разработкам новых технологических платформ свойственно претендовать на большие по размеру рынки, чем они на самом деле могут занять. Основная проблема заключается в том, что конкуренты следуя за фирмой инноватором и, используя его опыт, могут разработать и реализовать стратегию вытеснения ее из отдельных сегментов рынка нового продукта. Успешные фирмы заранее предотвращали возникновение возможных “брешей”. Те же компании, которые не предусматривали соответствующих шагов, дают в руки конкурентов богатые возможности, в том числе и вытеснения их с тех рынков, которые они создали.

Предвидя возможные “бреши” и “зазоры”, которые создают их новые продукты на рынке, успешные компании разрабатывали защитные меры от вторжения новых участников. В принципе здесь могут использоваться другие типоразмеры или габариты того же продукта, его удешевленные версии, добавление новых качеств - важно, чтобы формируемый рынок - поле будущих битв - принадлежал компании целиком - без швов и отверстий.

Примером такой “бесшовной” стратегии служат разработки корпорации Intel, чья новая платформа микропроцессора и его модификации заполнила полностью рынок компьютерных чипов.

Получение надежной маркетинговой информации. В успешных компаниях лидеры разработчиков находились в постоянном диалоге с лидерами потребителей, имея дело не только с текущими, но самое главное и с потенциальными покупателями, стремясь получить по возможности надежные оценки потенциального успеха новых продуктов, чтобы избежать их неприятия в будущем.

1.2 Организация проекта

Для своевременного и качественного осуществления проекта разработки и продвижения нового продукта критическую роль играют организационные характеристики. Проведенное исследование выявило три важных элемента соответствующей успешной практики.

Создание новых подразделений бизнеса для новых рынков. Новый продукт чаще адресуется новым пользователям, чем потребителям текущего продукта. Оказалось, что успешные компании создавали новые предприятия или подразделения для разработки новой платформы продуктов. Это связано с тем фактом, что технологическая культура, отточенная для поддержки одного вида продукта, часто оказывается неплодотворной для принципиально новых изделий.

Вновь созданные подразделения оказываются более “отзывчивыми” на поощрение их предпринимательского поведения, как со стороны материнской компании, так и со стороны рынка. Демонстрируют высокую мотивацию к разработке перспективного бизнес-плана и к возможно более раннему началу продаж.

Подбор персонала в команды по созданию новых платформ продуктов. Здесь важную роль играет оптимальное число разработчиков на каждом из этапов разработки (в частности, оказалась благоприятной малочисленность такой команды на стадии формулирования концепции, что помогло избежать потерь времени на ненужные обсуждения), а также наличие у них сочетания квалификации и опыта.

Установлено, что проект разработки осуществляется более успешно, если начальное формулирование технических параметров предшествует подбору членов команды, а сама команда включает наиболее технически грамотных сотрудников компании и профессионального маркетолога, приглашенного со стороны.

Оптимизация ресурсов в процессе разработки. Все 14 исследуемых компаний использовали кросс-дисциплинарные команды разработчиков, однако, только успешные компании эффективно решали присущие таким командам проблемы, которые можно назвать рассогласованием цикла. Как видно на рис. 2.2,

рабочие нагрузки на специалистов разных профессий распределены неравномерно по стадиям развития проекта.

Вначале больше заняты профессионалы в области маркетинга (они пишут бизнес-план, определяют требования рынка), а технические специалисты заняты меньше: на стадии разработки их места меняются, а при запуске продукта цикл повторяется. Как показывает опыт успешных компаний, вторая стадия цикла, когда специалисты в области маркетинга относительно высвобождаются, может быть эффективно использована для запуска разработок производных продуктов. Если упустить этот момент, то задержка может оказаться критической, так как соответствующие специалисты затем погружаются в запуск платформы новых продуктов на рынок. Важно, что успешные компании выпускают новые продукты часто, заполняя все зазоры вокруг новых платформ и предлагая продукты для новых сегментов рынка, рассматривая разработку продуктов как непрерывный вид деятельности.

1.3 Руководство стадией формулирования концепции

Здесь обсуждаются принципиальные положения организации разработки новой платформы продуктов, обеспечивающие ее эффективное и своевременное выполнения.

Безотлагательное выполнение графика отслеживания результатов. Все исследованные задержки на стадии формулирования концепции были связаны с недостатками управления, со слабым контролем графика и упущенного времени, когда внимание руководства привлекали только экстраординарные провалы. Всего несколько компаний последовательно придерживались требования постоянного мониторинга результатов в динамике, и только одна отслеживала не только упущенное время, но и его стоимость.

Разработка приоритетных качеств продукта. Качество продукта рекомендуется формулировать в разбивке на обязательное, желательное и возможное. Если меняются условия конкуренции или новые продукты необходимо корректировать систему приоритетных качеств. Необходимо стремиться к тому, чтобы в первых моделях или образцах продукта были реализованы наиболее приоритетные качества. Некоторые характеристики более низкого приоритета могут остаться нереализованными в ожидании следующей группы продуктов.

Разработка ранних прототипов. Выявлены преимущества раннего изготовления прототипа, до завершения стадии доказательства концепции, если даже далее потребуются некоторые отладки программы, повторный монтаж или даже небольшие переделки конструкции. Во-первых, наличие работающего прототипа, помимо общего вдохновляющего влияния, делает возможные дискуссии более сфокусированными и конкретными, способствуя ускорению принятия решений. Во-вторых, это позволяет раньше вовлечь будущих пользователей в обсуждение конкретных особенностей, преимуществ и необходимых усовершенствований новых продуктов, и эта обратная связь с потребителями помогает разработчикам продуктов соразмерить желаемые усовершенствования и характеристики с ограничениями во времени и финансовых затратах.

Партнерства на стадии разработки. Некоторые из изученных компаний образовывали партнерства с ключевыми поставщиками для разработки новой платформы продуктов. В некоторых случаях это привносило в команду разработчиков комплиментарный потенциал знания рынка, дополнительную квалификацию или опыт, в других - необходимые финансы или полезную технологию. В нескольких случаях принципиальные различия в стиле работы, приоритетах и мотивации привели к дорогостоящим задержкам и многочисленным пересмотрам принятых решений. Однако в целом сотрудничество нескольких компаний, которое принимало различную форму - от использования полезных недостающих приборов и методов, до временного командирования или обмена специалистами - способствовало получению синергического эффекта участников и пониманию обеими компаниями всего проекта разработки и достигнутого прогресса с большей определенностью.