72174-1 (Команда: как создать непобедимую группу единомышленников), страница 2

Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформальна пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.

Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, руководители проекта пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Руководители должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.

Установление основных правил. Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях руководитель проекта должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.

Планирование решений

Как будет разрабатываться проект?

Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?

Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?

Кто помимо членов команды будет работать над планом?

Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники?

Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом?

Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил?

Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?

Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата?

Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?

Кто получает каждый из промежуточных результатов?

Отслеживание решений

Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)?

На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?

Как члены команды будут получать информацию друг от друга?

Как часто они будут обмениваться информацией?

Кто будет писать и рассылать отчеты?

Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?

Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?

Совещания

Где проводятся совещания?

Какого плана совещания проводятся?

Кто будет «руководить» совещаниями?

Как будут вырабатываться повестки дня?

Как будет вестись протокол совещаний?

Управление внесением изменений в принятие решения

Как будут устанавливаться изменения?

Кто будет обладать правом одобрить изменения?

Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?

Решения о сотрудничестве

С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?

Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?

Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)?

Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?

Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?

Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление; к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из этих процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. В случае необходимости руководитель проекта должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в методах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды.

В процессе выработки этих оперативных процедур руководитель проекта должен словом и делом начать вырабатывать вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.

Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.

Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия.

Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Необходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков.

Недопустимы прямолинейные решения проблем.

Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств.

Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде.

Много работать не значит отказывать себе в отдыхе.

Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, который выходит за пределы официального документа о масштабе проекта и четко формулирует нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды. Руководители проекта могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, в некоторых случаях это может стать бессмысленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь какое-либо влияние, устав должен стать законной частью системы мониторинга проекта. Так же, как члены команды анализируют работу по достижению целей проекта, так же они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов устава.

Руководители проекта играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководители проекта должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика.

Управление последующими проектными совещаниями

Первое проектное собрание — это одно из целого ряда совещаний, необходимых для разработки проекта. Другие собрания посвящены отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. Здесь мы представляем общее руководство по проведению успешных совещаний. Оно напрямую касаются председательствующего.

Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не все собрались.

Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания.

Укажите время перерыва.

Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание.

Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения.

Обеспечьте подробное ведение протокола.

Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт.

Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени.

Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления.

Подведите итоги относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание.

Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются.

Отметьте достижения и положительное поведение.

Совещания часто считают проклятием для производительности, но так не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слишком долго. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Тщательная подготовка и последовательное применение вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов.

Формирование облика команды

Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Руководителю проекта нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто — нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды — это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

Выбор названия команды. Выбор названия команды, например — обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru