71344-1 (Как и зачем покупать консультанта), страница 2

1. Предполагают ли консультанты диагностику и если да, то какую? Любой консультант по управлению, экспертный или процессный, не сможет работать, если на первом же этапе не проведет многочасовую диагностику (причем начинается она с первого лица, которое задает требования к организации). Диагностика должна касаться всей бизнес-цепочки, всех людей, отвечающих за процесс . Если в разговоре с консультантом такая диагностика не обозначена, это будет семинар или тренинг, под консультирование.

2. Первый типичный миф, которым руководствуются заказчики консалтинга, - консультант обязан иметь опыт работы с похожими задачами, знать тонкости технологического процесса конкретного бизнеса. Поэтому задаются вопросы: Стремление найти понятно, но оно не имеет под собой никакой почвы. Очень редко встречаются консультанты по управлению, которые действительно знакомы с тонкостями технологии конкретного бизнеса. Но, в сущности, чтобы помогать строить систему управления в компании, знание технологии продукта не обязательно (если это не инженерное консультирование): предполагается, что носители знаний о технологии работают в данной организации, и консультант должен лишь позаботиться о том, чтобы они рассказали ему о тонкостях своей работы.

У консультантов по управлению - другие задачи, поэтому требовать, чтобы они знали технологию производства продукта, некорректно.

3. А вот что действительно должны знать профессиональные консультанты - это реалии бизнеса в России. Поскольку организация существует не , строить управление без учета реальности невозможно. Консультант должен отлично знать все специфические детали: например, можно ли выйти на определенный региональный рынок без администрации региона, как уходить от налогов. Речь здесь идет не о том, что должно быть по закону, а о реальной ситуации в этом регионе и в этой стране (именно поэтому приглашение западных консультантов не очень эффективно в России: они работают, исходя из реальности). Не может консультант игнорировать реальность!

4. Профессиональный консультант понимает, что большинство клиентов не владеют управленческим языком в достаточной степени, - несмотря на все полученные образования, ясной управленческой картины у клиента нет. Следовательно, в любом случае первый контакт потенциального клиента с консультантом не должен быть коротким, потому что перед консультантом и заказчиком стоит задача найти общий язык, без которого работа не начнется: надо погрузиться в проблему, перевести ее на управленческий язык, посмотреть, есть ли инструменты решения. Нельзя проводить первые переговоры по электронной почте или по телефону - так не удастся достичь полного взаимопонимания. По нашему опыту, на первую встречу надо отводить не меньше трех часов.

5. Консультант-эксперт продает N часов диагностики, потом N страниц проекта/отчета и, наконец, защиту разработанного проекта/отчета. А процессное консультирование? Ведь нельзя заключить контракт без понимания того, что получит в финале заказчик; и ожидаемый результат должен быть выражен в измеряемых величинах. Поскольку представления об организации у заказчика и консультанта разные, нужны время

и терпение, чтобы ясно и лаконично, в общих словах описать результат, который будет достигнут за N часов диагностики и обратной связи. Если же этого не случилось, консультанту заключать контракт нельзя. Формулировка может быть, например, такая: . Или: , . В любом случае процессное консультирование предполагает подготовку некоего набора документов, которые, однако, не предложены консультантами (как в случае с экспертным консультированием), а написаны заказчиком и его топ-менеджерами, если предполагается их участие в этой работе.

Например, если организация имеет шесть разных бизнесов, в результате работы с первым лицом фирмы появятся семь папочек. В шести будут все необходимые бумаги по оптимизации управления конкретного бизнеса, в седьмой - по оптимизации управленческой компании. Детализация проекта требует многих шагов: на первом этапе выбирают один масштаб, довольно крупный, а если проект развивается дальше, то приглашают топ-менеджеров из каждого бизнеса и с ними уточняются детали. После каждого шага количество документов увеличивается до заданного клиентом уровня детализации.

И, конечно, главный вопрос, который заказчик должен решить, устраивая тендер: зачем? Это ключевой вопрос консультирования: не , а . Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их помощью?

Профессиональный консультант обязан задать этот вопрос, так как само наличие названной проблемы еще не основание для консультирования. - это ни про что. А вот - это понятно. И в конце концов консультант получает полный ответ на свое : . Если нет ответа на вопрос , то не ясны критерии требуемых изменений, а значит, и эффективности.

Когда консультирование невозможно?

Бывает и так, что после разговора консультант все же не может начать работу с компанией, потому что нет реального запроса на консалтинг, реального предмета консультирования, или же нет условий для профессионального ответственного консультирования. Что это значит? Перечислим возможные ситуации:

1. В организациях, аффилированных с государственными структурами, нет предмета консультирования, хотя зачастую есть деньги на консалтинг и желание воспользоваться модной услугой. Дело в том, что в подобных организациях является контакт с госчиновником, а это не управленческая задача и учить этому невозможно.

2. Нет предмета консультирования, когда отсутствуют общие согласованные требования к организации со стороны поругавшихся или недоговорившихся акционеров. Гендиректор не может быть субъектом консультирования, если нет контракта с акционерами, в котором будут прописаны задачи для гендиректора и его организации, если такие задачи акционеры перед гендиректором не ставят. И даже если контракт с консультантом все же заключают, работа не будет нормально сделана, потому что хозяева бизнеса в любой момент могут поставить другие задачи.

3. Мы с М. А. Ивановым никогда не берем заказов, связанных с внешней (по отношению к хозяевам, по отношению к консультированию) позицией (при этом владелец, разумеется, включен в управление, но сам работать с консультантами не хочет, а ставит задачу таким образом: ). Причины в следующем:

Во-первых, на любую организацию проецируется и очень влияет личность владельца, а значит, нельзя ничего изменить без его активного участия.

Во-вторых, если мы все же подрядимся на такую работу, то получим от сотрудников обратный заказ: Организация не может измениться, если не меняется хозяин. Управление - вещь , касающаяся и хозяев, и персонала, и технологии, и среды. Ни одного элемента выбросить нельзя.

Главный критерий выбора

И все же один из самых главных критериев выбора консультанта нами до сих пор не был назван. Поскольку любой консультант - всегда чужой по отношению к организации человек, с которым вам тем не менее придется провести немало времени и быть очень откровенным, не поручайте приглашение консультантов специалисту по подбору кадров или заместителю. Все может быть замечательно: у консультанта и опыт есть, и рекомендации, и часы с автомобилем, но если у вас нет чувства доверия к нему, лучше его не приглашать. Если консультант в свою очередь соглашается работать, но чувствует, что ему не доверяют, - он тоже ошибся, приняв заказ. Работа будет неэффективной, если клиент закрыт и не готов делиться деталями. Как говорится, : из-за недоверия может быть искажена реальная картина состояния организации, а консультирование - просто сорвано.

Поскольку мы заговорили о взаимоотношениях заказчика и консультанта, необходимо также заметить, что в России взаимодействие клиента и консультанта пока еще усложнено. Консультант по управлению не может быть выше заказчика: он не учитель жизни, а специалист узкого профиля. Но он не должен стоять и ниже заказчика, выполнять указания руководства. В этом взаимодействии допустимы только партнерские отношения. Такое положение дел не очень привычно для России, и не нужно иллюзий: если вам привычно и консультант соглашается, качественного консультирования не будет, и, напротив, если консультанты начинают диктовать вам, хозяину, что делать в вашей организации, результат консультирования также под угрозой.

Ключевой вопрос консультирования: не , а . Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их помощью?

В финале дадим ответ на вопрос, который часто интересует клиентов. Ответственность - это не чувство, а плата, чаще всего денежная, за принятые риски. В этом смысле ответственность консультанта равна его гонорару, но не более того: консультанты предлагают вам выбор, а делаете этот выбор вы, принимая решение о дальнейшей жизни своей организации. Поэтому некорректны как просьба к консультанту: <Скажите, как правильно!, так и попытки консультантов научить вас жить, если вы этого не просите.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://lib.sportedu.ru

http://cfin.ru/