71344-1 (Как и зачем покупать консультанта)

Как и зачем покупать консультанта

Шустерман Давид - Директор консультационной компании "Пятерка" СЭТ КГ

Давид Шустерман - партнер консалтинговой группы , ведущий программы . С 1990 г. занимается консультированием по организационному развитию в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях, крупных торговых корпорациях. Вместе с М. А. Ивановым является автором программ и ведущим тренингов и семинаров по управлению организационным развитием, стратегическому планированию, формированию корпоративной культуры и т.п. Автор книги ().

Хотя дотошные голландцы подсчитали, что в современном мире можно выделить более 200 видов консультирования - и юридическое, и финансовое, и маркетинговое, и инженерное, и еще множество разных видов, - в этой статье мы будем говорить про консультирование, которое с каждым днем вызывает все больший интерес и которое в большей степени нужно людям, управляющим компанией, - консультирование по управлению.

У консультирования всегда есть две стороны: сам консультант и менеджер, который заказывает консалтинг. Взаимодействие обеих сторон сильно затрудняют обстоятельства развития бизнеса в России. Прежде всего, в стране еще мало профессиональных менеджеров, т. е. людей, которые получили соответствующие знания и ежедневно претворяют их в жизнь (менеджмент - это и наука, и искусство, поэтому навык применения знаний очень важен). Еще важнее для увеличения количества менеджеров-профессионалов существование профессиональных национальных школ по подготовке менеджеров, обеспечивающих наличие общего менеджерского профессионального языка и управленческих стандартов. Конечно, за 15 лет развития бизнеса в России пока не могли сформироваться национальные стандарты - они только зарождаются.

В консультировании та же ситуация: все консультанты (или люди, объявляющие себя таковыми) где-нибудь чему-нибудь учились, у многих есть какое-то представление об управлении, но нет национальной школы, языка и стандартов. При том, что только ленивый не предлагает консалтинговых услуг, первые три сертифицированных по международному стандарту консультанта (среди них - мой партнер М. А. Иванов) появились в России только в ноябре 2003 г.!

И все же, несмотря на небольшое количество профессиональных менеджеров и сертифицированных консультантов, у многих организаций сегодня уже есть опыт консультирования, а многие хотели бы этот опыт обрести, потому что все более очевидным для владельцев и топ-менеджеров становится следующий факт: обращение к услугам внешнего консультанта по управлению - не каприз и не роскошь, а помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести в нее необходимые изменения.

Пойди туда - не знаю куда

Что, как правило, становится основным поводом для поиска консультантов? Некая тревога владельца организации. Примечательно, что причина этой тревоги не всегда ему ясна и даже не всегда может быть легко выражена словами. Тревога становится симптомом, первой болью, в связи с которой владелец понимает, что надо что-то делать, - далее решения принимаются уже совместно с консультантами.

Например, один из наших клиентов пригласил М. А. Иванова и меня как консультантов на переговоры, и первый его вопрос был: Мы, разумеется, начали выяснять, что он имеет в виду под этим длинным и красивым словом. Выяснилось, что . Потом мы попали на заседание топ-менеджеров этой компании, которые попытались сформулировать для нас, каких изменений они ждут. Выяснилось: для большей части менеджеров главная проблема в том, что хозяин бизнеса .

Было решено провести первый обязательный этап любого консультирования - диагностику и по ее окончании дать руководителю обратную связь. В результате оказалось, что много лет назад фирма создавалась как дилер определенного товара, потребность в этом товаре со временем росла, фирма расширялась. Руководитель набирал новых сотрудников, и все, кого он делал топ-менеджерами, были его друзьями (со двора, из школы, вуза, спортивной секции...). Но к моменту приглашения консультантов сложилась другая ситуация: товар перестал пользоваться спросом, обороты продаж снизились. Владелец занялся другим бизнесом, куда друзей не пригласил. Однако - вот специфика российского предпринимателя! - он продолжал чувствовать перед ними. Получилась классическая ситуация : тащить невозможно, а бросить жалко... Оказалось, что, по сути, владелец бизнеса пригласил нас не в качестве консультантов, которые должны помочь провести изменения, а как посредников, которые объяснят сотрудникам - друзьям руководителя, что у них нет перспективы роста.

Раньше подобные тревоги были весьма частым поводом для приглашения консультантов. Зачастую заказ так и звучал в прямом виде: , особенно если заказчик - молодая амбициозная столичная компания - покупал какой-нибудь региональный завод... В подобных случаях у владельцев изначально нет заказа на изменения - на то, чем, собственно, занимаются консультанты. В последние 1,5 года тревога владельцев чаще всего связывается с наличием в сутках . И это тоже не удивительно: истории развития российских организаций очень похожи - практически всегда это полусемейные, полуфеодальные компании. Они, как правило, образуются группой очень толковых людей, один из которых принимает ответственность за организацию. Если эти люди энергичны и талантливы, фирма стремительно и успешно развивается, и сами менеджеры говорят об этом с гордостью. Но беда в том, что даже у этих энергичных людей в какой-то момент иссякает возможность делать все необходимые дела за отведенный период времени, и как с этим бороться, они не представляют. К примеру, недавно мы подсчитали, сколько времени необходимо для того, чтобы клиент мог осуществить и поддерживать все контакты, согласовывать решения, проводить переговоры. При 14-часовом рабочем дне ему оказалось нужно 418 дней в году.

Выше были названы лишь некоторые, наиболее частые случаи тревог, но в целом неважно, какая именно тревога подвигла владельца на обращение к консультанту и в каких словах она описана - хороший консультант потому и профессионал, что за этой внешней тревогой он видит реальную задачу и берется именно за ее решение.

Кого хочешь выбирай...

В последнее время запросов на консультирование становится все больше. Большинство руководителей при подборе консультанта применяют одну технологию - тендер на услуги. И это понятно: все привыкли к тендерам как к средству получить полную информацию о рынке и сравнить предлагаемые товары и услуги. Да и как же еще выбирать консультантов, ведь многие владельцы этого раньше не делали, и, следовательно, сравнивать им не с чем! Но в механизме тендера на консалтинговые услуги есть несколько забавных особенностей:

1. Цели, для достижения которых приглашают консультантов, практически никогда не имеют отношения к реальной работе, которую потом придется делать победившим в тендере консультантам.

2. Почти всегда отсутствуют критерии выбора консультанта по управлению, понятные и соискателям, и объявляющим тендер людям.

Несколько лет назад мы выиграли тендер в некоей компании. Когда мы уже работали с ней, то попытались выяснить у руководителей, каковы были критерии, по которым нас предпочли. И ни от кого не смогли получить ответа - у каждого, как оказалось, была своя шкала оценки.

Понятно, что при такой системе отбора ни о какой объективности речи не идет. В результате большинство тендеров проводятся по типу . Но, в отличие от конкурсов красоты, где заведомо известно, что , где выбирают субъективно, но притом существуют и общепризнанные стандарты 90-60-90, в тендерах на консультантов действуют совсем другие критерии, к сожалению, ничего общего не имеющие с профессионализмом.

Наиболее типичными критериями являются, например, следующие:

 объемное и красиво оформленное предложение (глупо объяснять, что в наш век цветных ксероксов и причудливых переплетов не надо быть хорошим специалистом, чтобы сверстать красивое толстое предложение на дорогой бумаге с фотографиями и золотыми тиснениями);

 внушительные рекомендации (если компанию рекомендовала американская нефтяная компания или НАСА - это здорово. Что там консультанты делали, непонятно, зато громкое имя клиента уже гарантирует качество);

 внешние качества консультанта: уверенный голос, дорогие часы, костюм от известного дизайнера как показатель профессионализма... (нет, не дизайнера, а консультанта!);

 умение красиво и не очень понятно выражаться, желательно с применением иностранных терминов. Умеет ли при этом человек что-то делать - неважно. На этих мелочах и основывается выбор. В результате победителями таких зачастую становятся люди крупные и вальяжные, с дорогими часами и ботинками, вставляющие в речь иностранные термины и слова про . Это не плохо и не хорошо, победители вполне могут оказаться хорошими консультантами, а могут и не оказаться. Их же не по профессионализму подбирали, а по красоте...

Как следствие, множество организаций, попробовав работать с различными консультантами, сейчас агрессивно относятся к этому виду услуг, считая, что .

Что продают оргконсультанты?

Итак, если вы проводите тендер, то на первом этапе постарайтесь определить, что вам : семинар, тренинг или консультирование - процессное либо экспертное. Это можно понять по речи участников тендера.

Что может продать консультант по управлению? Знания. Навык. Процесс. Совет. Рассмотрим подробнее.

Знания. Здесь имеются в виду семинары всех видов: это может быть стратегическое планирование, маркетинг, развитие - все, что дает прибавку знаний. Это не консультирование, хотя часто такие мероприятия нужны организации. Однако не будем обманываться: люди, продающие знания, не являются консультантами, они - педагоги.

Навык, как правило, продается в виде тренинга. Специалисты часто предлагают клиенту отработку навыков, необходимых профессиональному менеджеру, но это опять-таки не консультирование.

И тренинги, и семинары объединяет то, что на них отведено определенное время, есть написанная специально для них программа. Они нужны, никто не спорит, но этот конкретный прописанный товар не связан собственно с консультированием.

Консультирование же бывает двух основных типов: экспертное и процессное.

Экспертный консультант продает отчет. В нем сформулированы этапы изменений, которые эксперт предлагает провести в организации, предварительно изучив и продиагностировав ее. Иногда отчет представляют в виде защиты проекта на собрании топ-менеджеров.

Если консультант компетентен и ответственен, подобный способ работы может быть исключительно полезным, но в нем изначально заложен конфликт скорее психологического, чем содержательного свойства:

1. Предполагается, что все топ-менеджеры организации не менее компетентны для реализации предложенного проекта, чем сам эксперт. ( А если это так, возникает вопрос: Вспомним опять про недостаток профессиональных менеджеров...)

2. При создании проекта изменений эксперт ориентируется на формальные, внешние по отношению к организации критерии эффективности и правила взаимодействия. На самом деле в каждой организации есть свои, часто неосознаваемые критерии эффективности и правила взаимодействия. Поэтому часто отторгаются замечательные планы приглашенных консультантов: люди бывают не готовы реализовывать , но чужие схемы.

Поэтому, к сожалению, очень немногие экспертные проекты успешно и без проблем доводятся до конца, а те, которые все же доводятся, к концу представляют собой скорее смесь экспертного и процессного консультирования.

Продуктом процессного консультанта является технология, с помощью которой хозяин сам построит эффективную систему управления и выберет способы перехода от сегодняшнего состояния структуры управления к тому, который решено внедрить. Это более современный и совершенный консалтинговый продукт, нежели известный ранее, но, к сожалению, слишком мало консультантов владеют этим инструментом. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать.

Кто лучше владельца знает свою организацию, ее потенциал, ее риски? Но зачастую все эти знания он хранит в голове неосознанно или в неструктурированном виде. Когда консультанты задают руководителю правильные наводящие вопросы, он сам находит ответы и решения. Консультанты просто структурируют и упорядочивают то, что изначально знают владелец фирмы и топ-менеджеры. Представьте спутанный клубок с торчащими разноцветными нитками: компетенция консультанта, образно выражаясь, проявляется в правильном выборе нитки, за которую нужно потянуть, чтобы размотать клубок. К решению задачи можно прийти очень разными путями, только выбранный путь должен быть удобен заказчику. Нельзя, например, заказчика через неуспех: в процессе консультирования владельцу фирмы не должно быть страшно, консультант должен понятным языком излагать свои рекомендации. И его профессионализм выражается в том, чтобы найти удобную для владельца форму работы с ним.

Итак, вы поняли, что вам предлагают тот или иной вид консультирования. Для дальнейшего выбора обратите внимание на некоторые важные детали - они дадут вам ключ для понимания того, что должны делать профессиональные консультанты: