70793-1 (Характерные черты лидера в менеджменте), страница 2

Третий шаг — совместное обсуждение целей развития компании на ближайший год, а затем выработка целей каждого подразделения, исходя из общих целей организации, совместная работа по формированию бюджета компании. Когда бюджет известен всем в компании, то каждый может увидеть свою роль в решении бюджетных задач.

Четвертый шаг — формулирование миссии бизнес-процессов. Здесь, как ни странно, оказалось проще всего, миссия бизнес-процессов заключается в достижении ожидаемого качества. Вообще же должна быть создана четкая система увязывания целей и обратной связи по ним.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса

Это, на наш взгляд, один из аспектов предыдущего тезиса, обращенный к конкретным людям. Все сотрудники компании должны быть одной командой, идти к общей цели, а это без учета тех процессов, которые предшествуют или начинаются после данного процесса, либо идут параллельно ему, невозможно.

Когда учреждается и описывается бизнес-процесс, то там этот тезис надо реализовать. Форма реализации может быть разной, но нам очень понравилось предложение, которое мы услышали на одной из конференций по качеству — составлять паспорт бизнес-процесса, в котором указывать, предшествующие процессы и их лидеров, последующие процессы и их лидеров, а также процессы, с которыми он пересекается. Лидеры и команды бизнес-процессов должны постоянно общаться друг с другом, совместно вырабатывать программы улучшений или, по крайней мере, советоваться друг с другом, согласовывать намечаемые изменения.

Это отнюдь не банальная задача. Здесь требуется внедрять, вплетать эту систему отношений в культуру фирмы.

Но надо прямо сказать, что мы понимаем это положение Деминга более широко. Для нас это правило, относящееся не только к процессам, но и ко всем направлениям работы компании и видам деятельности наших сотрудников. Как минимум — обязательное согласование, а лучше — общая командная работа. В японской системе управления "кайдзен" эта задача решается с помощью так называемого межфункционального менеджмента, в рамках которого менеджеры различных направлений обязаны совместно прорабатывать вопросы, выходящие за границы подразделения или направления работы.

Возвращаясь к рассматриваемому положению, надо подчеркнуть, что люди, работающие в предшествующих процессах, должны знать, хотя бы в самых общих чертах, что происходит в последующих, какие функции выполняют там конкретные люди. Последующие процессы должны выстраиваться с учетом предыдущих. Казалось бы, банальная истина, но, если вникнуть более глубоко в то, что происходит в фирме, разделенной на функциональные подразделения, то сплошь и рядом можно увидеть, что сотрудники одного подразделения совершенно не задумываются о том, как их действия отразятся на последующем процессе, очень часто действия сотрудников не состыкованы. В общем, надо, чтобы люди начали «вылезать из своих углов».

3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость

Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться.

Почему вообще об этом надо говорить? Повторим, человек, просто выполняющий свою работу, которая ему не доставляет радости, имеет КПД 3%. Если работает с радостью, КПД возрастает до 100%. Таким образом, создание атмосферы радости всего-навсего может высвободить 97% потенциала человека. Конечно, это утверждение нельзя доказать с математической непреложностью, возможно, здесь есть даже некоторое преувеличение, но тот факт, что человек, работающий с радостью, с энтузиазмом, трудится намного успешнее, на наш взгляд, особых доказательств не требует.

Базовая вещь — человечность подхода. Речь идет о том, чтобы выйти за рамки сугубо служебных отношений, так как в их границах задача не решается. Достичь подобной цели можно лишь при условии, что люди открыты, доверяют другим, заботятся о них, готовы их поддерживать для достижения общего результата. Лидер просто обязан показывать пример того, что требует от сотрудника, завоевывать его доверие. Реализация этого тезиса предполагает серьезнейшую работу над самим собой. Нужно контролировать не только то, что говорится человеку, но и то, как говорится, контролировать невербальные формы передачи информации.

Надо стремиться понять, что человеку интересно делать. Если интересы и предпочтения человека и его работы совпадают, то это идеальная ситуация, лучшая для фирмы. Сложнее обстоит дело, когда мы имеем частичное совпадение таких интересов. Тогда важно понимать долю совпадающих интересов.

Самая трудная ситуация, когда человеку работа скучна, когда он выполняет ее только для того, чтобы прожить. Вряд ли стоит ожидать от такого сотрудника полета мысли, творческого энтузиазма. Особенно обидно, когда такой человек имеет большой потенциал, так и не используемый в интересах компании.

Мы сегодня еще не готовы давать какие-то конкретные рекомендации или делиться опытом решения подобных проблем. Мы только-только подступаем к их решению. Но совершенно очевидно, что нужно предпринять усилия, чтобы человек почувствовал интерес к работе, зажегся. Здесь, безусловно, надо попытаться увеличить творческую составляющую в его деятельности, уменьшать рутину. Чем больше творчества в работе, тем больше шансов, что работа, хотя бы со временем, заинтересует человека.

Добровольная ротация рабочих позиций, когда люди сами выбирают тот участок работы, который им может быть интересен. Но здесь, конечно, существует масса трудноразрешимых проблем, Что, например, делать, если на том участке, где хотел бы работать человек, нет вакансий или даже налицо избыток сотрудников? Что делать, если другие сотрудники в этом подразделении не хотят работать с тем, кто проявляет интерес к данной работе?

Надо создавать атмосферу радости, замечать и признавать хорошо выполненную работу, признавать значимость выполняемой работы, апеллировать к новым вызовам (разве вы не сможете это сделать?), приближать работу, особенно рутинную по своей форме, к игре.

Важно построить систему обучения человека, ведь со временем количество знаний может перейти в качественное изменение отношения к работе. Высококвалифицированный специалист, как правило, испытывает гордость за свои знания и умения, радость от своей работы, она ему интересна. Вообще, один из важных источников радости — получение новых знаний, расширение кругозора.

Надо создавать такие условия, чтобы всемерно подчеркивать уважение к человеку как к личности, а не только как к работнику.

Еще одним способом для возникновения интереса к работе, получения радости от нее может быть широкое использование командных методов деятельности, когда люди, общаясь, совместно решают сложные проблемы. Групповые встречи полезны взаимным обогащением взглядов, знаний, а также тем, что они отрывают человека от рутинной работы.

Нужно узнать, как человек себя видит, в каком качестве, помочь ему самому в этом разобраться.

Вообще в этой сфере есть один принципиальный вопрос, носящий исключительно прикладной характер. Речь идет только о радости от выполняемой работы или о радости вообще, которую человек испытывает в компании. Например, ему не очень нравится то, чем он должен заниматься, но ему доставляет удовольствие атмосфера в компании, радость — общение с коллегами, а также, когда человек начинает осознавать себя частью команды, у него появляется желание здесь самоутвердиться. Мы считаем, что нужно ориентироваться на то, чтобы радость человек получал от всего, но в первую очередь от работы. Надо подчеркнуть, что мы в этом плане делаем только первые шаги. На одном из собраний лидеров бизнес-процессов мы специально задали вопрос о радости и получили весьма показательные ответы людей.

Что мешает радости на работе?

Отсутствие парковки рядом с офисом

Сложная дорога к работе

Сильный шум в комнате

Много рутины

Выполнение нелюбимой работы

Что доставляет радость?

• Улыбка окружающих и руководства

• Уважение, вежливость

• Удобное рабочее место

• Мощный компьютер

• Новые знания

• Хорошие отношения с коллегами и руководителями

• Снижение объемов рутинной работы

• Информированность о среде, в которой живем

• Атмосфера помощи

• Ощущение пользы от своей работы

• Признание хорошо выполненной работы

• Творческая работа

• Командная работа

• Понимание цели, достижение поставленной цели

• Достойная зарплата

• Повышение зарплаты

• Успехи подопечных

Чем не программа действий по обеспечению радости на работе?

4. Он тренер и советчик, но не судья

Важнейшее положение, определяющее изменение в подходах к подчиненным. Контекст помощи становится главным. Как снимать стружку, мы знаем, и большинство умеет это делать виртуозно, а как это помогать подчиненному? С чего начать, какие методы применять, как вообще понять, что человек нуждается в помощи? Этого мы не знаем, этому нужно учиться.

Даже если руководитель готов помогать, то это не значит, что ему готовы оказать доверие. Не подвох ли это, не ловушка ли для простаков? Ведь такого никогда не было. Как это я раскрою перед своим руководителем, что я чего-то не знаю, что-то не умею? А вдруг он скажет, что же ты за специалист такой, если этого не знаешь, а этого не умеешь? Это очень деликатная тема еще и по другой причине. Если речь идет о специалисте, то предложение руководителя о помощи может быть воспринято им как оскорбление: «Что, я сам не могу?».

Для того чтобы на практике реализовать данное правило, оказывается, надо сначала завоевать доверие человека, чтобы он мог открыто говорить с вами на самые болезненные для него темы. Значит, он должен быть уверен в том, что его откровенность не будет использована против него же самого, и он встретит человеческое понимание и искреннее желание помочь, что его откровенность не обернется уколами в его адрес.

Следует также иметь в виду, что зачастую человек даже не понимает, что он находится в тупике и что ему нужна помощь. Самый явный симптом такой ситуации — бесконечное откладывание работы. Быстро делается то, что человек умеет делать, что знает. Наставник, таким образом, должен уметь сам увидеть проблему, увидеть, что подопечный нуждается в помощи. Лобовой вопрос «не нужна ли помощь?» может вызвать защитную реакцию: конечно нет, сам справлюсь. Важно суметь подойти очень тонко, чтобы человек сам осознал, что он в тупике.

После того как доверие завоевано, и человек готов принять помощь наставника, тот должен уметь ее оказать. Однако особенно в начале такого пути, подопечные сами будут провоцировать вас дать указание, конкретный совет или просто намекнуть, что и как следует делать. Вот почему и здесь требуется выдержка, последовательность и все то же терпение. Но в результате вы можете быть сторицей вознаграждены, когда решение, найденное вашим подопечным, окажется намного лучше, чем вы сами могли ему предложить. А такие открытия будут встречаться вам все чаще и чаще.

Вторая позиция — найденное решение или созданная программа действий еще не все. Сам подопечный должен признать ее достаточной. Если степень достаточности на уровне 70% — желаемый результат не будет достигнут, нужна степень достаточности не ниже 80%.

Третья позиция — помощь при реализации найденного решения или созданной программы. Надо постоянно интересоваться, как идет реализация, нет ли новых трудностей. Если возникает сомнение, что все идет как следует, то нужна помощь в корректировке пути. Ведь человек, находясь в плену прежних взглядов, может считать свое решение, но согласованное с руководителем или хотя бы одобренное им, приказом, который надо исполнить любыми средствами.

5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять мотивы своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует специальной помощи

Один из наиболее содержательных тезисов о лидерстве. Фактически, здесь заложены критерии вмешательства, основания для возможных претензий к деятельности человека. Первое — то, что выше среднего, не всегда требует похвалы, а то, что ниже — порицания. Всегда существует вариабельность, то есть разброс результатов, внутренне присущий самому процессу, где действует человек. Границы этой вариабельности и есть критерии того, стоит или не стоит обращать особое внимание на деятельность человека и вмешиваться в происходящее.

Тот, чьи результаты выходят за пределы полосы в негативную зону, и есть объект для оказания помощи. Тот, кто выходит за пределы полосы в позитивную зону, возможно, обладает знаниями и умениями, которым следует научиться другим.

У Деминга есть известная игра на эту тему, которая называется игрой в «красные и белые бусы». Если набросать в некую емкость красных и белых бус, и потом их брать оттуда, то каждый раз соотношение бус разных цветов будет отличаться от прежнего результата. Так и здесь, вариабельность, конечно, весьма существенно влияет на распределение результатов работы людей, но когда статистика свидетельствует о неких устойчивых тенденциях, стоит попытаться выяснить причины этих тенденций.