PSIHETIC (Этика и психология управления), страница 5

Признаки слабой культуры:

1. отсутствие ясных представлений о ценностях (у руководства нет ясных целей и убеждений, как можно достичь успеха);

2. такие фирмы на рынке не имеют сильных позиций;

3. чтобы выйти из сложной ситуации, руководство пытается поправить положение краткосрочными задачами;

4. нет согласия в оценке ценностей (лебедь, рак и щука);

5. отсутствие цельной картины в организации (руководство не может прийти к соглашению). Накопление противоречий вверху, эти противоречия опускаются вниз, на фирме нет согласия.

6. ведущие фигуры (рук-во) действует демотивирующе (принимает неосознанные, противоречивые решения);

7. руководящие кадры принимают противоречащие друг другу решения (один отдел решил выпускать изделие, другой - нет).

Организации со слабой культурой закрыты как внешне, так и извне. Действуют как механизм: когда каждый элемент орг. структуры отлажен - орг. работает. Когда не отлажен - организация разлаживается.

Организации с сильной культурой:

1. система ценностей, правила организации и конкретное поведение (в основном руководителей) полностью согласованы. Т.е. если на фирме есть моральный кодекс, то руководитель своим примером следует написанному и работники поступают также, видя, что нет рассогласований между словом и делом;

2. главным является то, что происходит на уровне поведения, а ен по словам;

3. на предприятии сущ. свои ценности;

4. культура открыта изнутри и извне;

5. организация действует как организм (каждый отдел начинает сам бороться за выживание, не ждет указаний сверху)

Энтропия организации - когда организация не воспринимает никакой внешней информации.

Культура каждой организации уникальна.

Сильная культура - это живая культура, а слабая - вжившаяся. Организация как механизм имеет культуру, а организация как организм сама культура.

Лекция 8.

Дейл Кеннеди разработал метод, который позволяет делить культуры на типы (это связано с понятием отраслевых культур). 4 типа отраслевой принадлежности, по 2-м критериям.

1-й критерий связанный с рынком - риск - насколько объективно или субъективно содержат в себе риск те или иные решения, принятые руководством фирмы (малый риск и большой риск)

2-й - обратная связь (как быстро выясняется, правильно ли было принято решение).

В соответствии с этими критериями выделяют 4 типа культур:

Обратная + Культура торговли (1) Выгодных сделок (2)

связь - Административная (3) Инвестиционная (4)

- Риск +

Культура торговли: быстрая обратная связь и малый риск. Проявляется в торговых организациях, орг. по сбыту, частично у производителей компьютеров, у маклеров по продаже недвижимости, у финансовых маклеров, торговцев автомобилями, в страховых компаниях.

Успех здесь зависит от количества контактов и от настойчивости в поиске сделок. Неуспех одной сделки не приводит к риску (риск незначительный).

Хар-ка сотрудников - молодые, активные люди, смело идут на эксперимент, дружелюбны, без больших духовных запросов. Внутри - хорошо ведут коллективную игру. Делятся опытом о работе с “капризными” покупателями. Предпочитают реализовать проблемы на практике а не в теории - метод проб и ошибок. Финансовые стимулы для них не главное. В общении между собой дружелюбны.

Недостатки:

- количество превышает качество (главное количество, а не качество);

- доминирует мышление краткосрочного успеха: сиюминутный успех лучше дальнейших перспектив;

- сотрудники прежде всего чувствуют связь между людьми, но не с фирмой. Нет преданности компании;

- сотрудники не стареют: большая текучесть кадров - отсутствие сильной, стабильной культуры.

Культура выгодных сделок (спекулятивная). Финансовые компании ( все виды), частично большой спорт, торговцы сырьем, мода, косметика, реклама, компании вкладывающие деньги в рискованные предприятия. Девиз: быстрее вложить - быстрее получить.

Сотрудники: молодые или духовно молодые люди, тщеславные. Эта культура способствует формированию в чел-ке бойцовских качеств. Эмоции им незнакомы, агрессивны и тверды в своих решениях, кратки, используют язык жестов. Внутри - отвратительно ведут коллективную игру. Суеверны. Распространена звездная болезнь. Культура не сильная.

Трудно найти преимущества в этой культуре.

Административная культура. Стратегически организации с Административной культурой нацелены на сервис (проектные орг., НИИ, и т.п.), частично в банках и страховании, типична в административных организациях.

Сотрудники: аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, педантичные, хорошо адаптируются. решения принимают медленно, продуманно. Взаимоотношения внутри - строго соблюденная иерархия. Не видят результатов своего труда на рынке и мало радости от работы. Главное - как сделать. Сотрудники отмечают вместе праздники, дни рождения, повышения и т.п. Сильно развиты ритуалы - по всем вопросам ведут протоколы, хорошая система хранения документов. Исполняются все распоряжения (хорошие и плохие). Большое значение для сотрудников имеют титулы, а не деньги.

Администрация рынки не захватывает, сотрудники публичных успехов на себе не испытывают. Для организации ценностью является сам сотрудник.

Инвестиционная культура. Строительство, банки, нефтяная промышленность, пр-во ср-в пр-ва. Ярко выраженная ориентация на будущее в условиях высокой степени риска и низкой обратной связи с рынком.

Персонал относится очень серьезно к решению всех задач. Все решения принимаются на самом высоком уровне управления. Все они тщательно проверяются и взвешиваются по несколько раз. Условие неопределенности коллектив сплачивает. Люди не ожидают быстрого роста карьеры. Культура способствует развитию научных исследований. Ценится авторитет и профессионализм.

Это самая надежная культура. Совпадают цели организации и сотрудника.

1. Взаимосвязь культуры предпринимательства с культурой сотрудника.

2. Культура организации и структура организации.

3. Взаимосвязь культуры организации и стратегии организации.

Взаимосвязь культуры организации и культуры сотрудника.

Типы культур:

1. к-ра власти;

2. к-ра роли;

3. проблемная к-ра;

4. к-ра, ориентированная на сотрудников.

Критерии	Власть	Роль	Проблемы	Ориентир. на чел.
Отношение к власти Отношение к сотрудникам Внутренняя атмосфера Отношение к рынку (внешней среде	не готовы подчиняться, сопротивляются абсолютный контроль закон джунглей рынки ревностно охраняются	рац. упорядоченность уважается и ценится профессионализм корректировка поведения регулир. законами	власть - не основа для авторитета авторитет подтверждается знанием личные интересы игнорируются, если они не совпадают с целями организации гибкая политика	равнодушное на основе личных предпочтений коллективизм и взаимопонимание партнерские отношения

Взаимосвязь интересов сотрудников

и видов культур

	Интересы сотрудников
	Гарантии от полит, эк, и психологич. неудач	Возможность предложить себя для достижения целей организац.	Возможность преследования личных целей
Власти	малые; зависят от воли автократов	малая степень, кроме высокого поста	малая степень, кроме высокого поста
Роли	большая степень; застрахованы положениями и соглашениями	малая степень, кроме высоких постов	малая степень, т.к. цели орг. неподвижны
Цели	средняя степень, возникают проблемы, если вклад сотрудников становится излишним	большая степень, т.к. проблемы, которые решаются, являются основой отношений	малая степень, т.к. требуются идентификация целей организации и сотрудников
Личности	большие, т.к. благополучие отдельных сотрудников - цель организации	большая степень, целью организации является то же развитие сотрудников	большая, цели организации определяются целями сотрудников

Взаимосвязь интересов организации и культуры.

	Интересы организации
	Реакция организации на изменение в ближайшем окружении	Сдерживание быстрых изменений	Внутренняя интеграция и координация
Власти	готова нанести ответный удар на любое изменение	от средней до малой степени способна сдерживать быстрые изменения (зависит от величины фирмы) малая фирма - большая степень	эффективный контроль руководством
Роли	медленно мобилизует свои ресурсы	малая степень (каналы коммуникации перегружены)	большая степень интеграции
Проблемы (Задачи)	медленные решения, продуманная реакция	большая степень и гибкое использование ресурсов	интегрированная структура затрудняет координацию
Личности	много времени на осознание угрозы	распределение ресурсов зависит от индивидуальных запросов	действия зависят от индивидуальных запросов

Культура	Слабые стороны	Сильные стороны
Власти	неспособна эффективно принимать вызов из внешней среды	хорошо развиты командные звенья, хорошая сортировка информации позволяет быстро выйти из трудной ситуации
Роли	правила и регламентации мешают гибкому реагированию на изменения внешней среды	стабильность ситуации не способствует появлению у власти диктатора
Задачи (сделки)	опасность сокращения и искажения информации	быстрое реагирование на все изменения извне
Личности	долго не замечают опасности извне из-за комфортности орг.	обладает потенциалом на быстрое реагирование извне

Факторы, влияющие на формирование структуры организации.

1) Задачи, решаемые на предприятии.

2) Применяемые технологии.

3) Кадровый потенциал и персонал.

4) Организация отделов.

5) Нормы управляемости.

6) Централизация и децентрализация.

Альтернативный выбор структуры организации.

Высокая интеграция

Бюрократия Проект

Низкий контроль контроль Высокий контроль

Сила Люди

Низкая интеграция

Взаимосвязь стратегии предприятия

и организационной культуры.

Чтобы стратегия вписалась в предприятие, необходимо:

1-й этап

1. исследовать эл-ты стратегии на совместимость с культурой, которая существует на данном предприятии;

2. определить величину риска в каждом отдельном случае, связанным с культурой;

2-й этап

1. определить важность каждого шага при реализации данной стратегии;

2. увязать отдельные шаги существующей культуры;

3-й этап- необходимо оценить каждый шаг

1. какие действия должны вызывать у причастных к этим изменениям соответствующие шаги;

2. в какой степени изменения повлияют на основные задачи руководства;

3. как это повлияет на внутреннюю структуру отношений;

4. какие специфические желания и запросы клиентов должны быть удовлетворены;

5. какие преимущества это нам даст в условиях на рынке (изменения);

6. как повлияет эти нововведения на величину затрат;

7. как изменения повлияют на отрасль, правительство, потенциальных сотрудников;

4-й этап - оценка совместимости культуры и стратегии

1. в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения;

2. какова степень приспособляемости культуры к новой стратегии;

3. в какой степени само руководство готово произвести эти изменения.

В зависимости от того, как принимаются решения в организации, как сотрудники относятся к себе и к руководителю, как относятся руководители к сотрудникам и их взаимоотношения между собой, можно оценить слабость и силу вида культуры.

Лекция 10.

Психология общения.

1. Взаимодействие человека и организации.

2. Основные задачи психологического направления менеджера.

3. Этапы развития психологии;

4. Структура основных разделов психологии.

Человек, приходя в организацию, вступает с ней во взаимодействие. Он хочет получить ответ на следующие вопросы:

1. Что, 2. Когда 3. и в каком объеме он должен выполнять работу;

1. В каких условиях....

2. С кем и сколько времени....

3. Что он получает за свою работу от организации;

4. Чем он жертвует для интересов организации.

Задача менеджера заключается в том, чтобы направлять работников на развитие организации.

Что влияет на поведение человека:

- характеристики личности человека;

- характеристики организационного окружения человека.

Модель включения человека в организацию:

Организационное Стимулирующее Человек Реакция человека на