36

ПЛАН

Введение………………………………………………………………..3

Глава 1. Стратегический альянс………………………………………4

Глава 2. Экономическая психология и модели экономического поведения………………………………………………………………16

Глава 3. Менеджер, маркетолог и управление персоналом………..31

Заключение……………………………………………………………34
Список использованной литературы………………………………..36

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

• Формализация методов и процедур отбора кадров;

• Выдвижение молодых и перспективных работников;

• и многое другое.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Глава 1. Стратегический альянс.

Стратегические альянсы представляют собой относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов и (или) структур управления двух или более самостоятельных организаций одной или нескольких стран для совместного достижения целей, связанных с корпоративной миссией каждой из участвующих организаций. В широком смысле к международным стратегическим альянсам (МСА) относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Целью настоящей работы является анализ влияния основных факторов на процесс получения организационного знания путем создания стратегических альянсов. Менеджерам следует обратить на эти факторы особое внимание с тем, чтобы повысить свое понимание смысла получения знаний в сфере своего бизнеса и деятельности своих организаций. Понимание сути самих знаний позволит менеджерам создать “среду, в которой знания создаются, хранятся, распространяются, координируются и, в довершении всего, ценятся как источник основной компетенции и отсюда (как источник-Е.С) конкурентного преимущества” (1, с. 24).

В настоящий момент многие организации, малые и крупные, используют альянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организаций по всему миру. Они, заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищут возможности для получения нового знания, необходимого для того, чтобы завоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс создания знаний основывается на получении знаний индивидами и организациями. Организационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировом рынке в 90-ые годы.

В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, устойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространять знания в организации (2). Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил, которые дают знания при принятии решений, поведении и действиях организации (1, с. 23).

Организация должна стремиться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знания потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки и т.д. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своих компетенций. Организационные знания базируются на знаниях людей. Знания индивидов подразделяются на “открытое”, явно выраженное (explicit), и “скрытое”, неосязаемое (tacit). “Открытый” компонент знания, например, технического знания, состоит из схем, чертежей и спецификаций, в то время как “скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы знаем больше, чем можем выразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части не поддается кодировке, то есть записи, позволяющей копировать и переносить информацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции, дисках, мультимедиа, кассетах) и передавать. Для передачи открытых знаний используются чтение, просмотр телевизионных передач, компьютер и др. Абстрактный и неосязаемый (intangible) характер скрытого знания делает его хранение и передачу гораздо более сложным делом. Большой объем информации, ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новых технологий: мультимедиа и сети. Мультимедиа обеспечивает интерактивное обучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективным совместное использование знаний (1, с. 30).

Доля “скрытой” информации в технологии зависит от ее возраста и сложности. Можно выделить несколько стадий жизненного цикла технологии от изобретения до полного исчезновения. “Взрослая” технология, которая достигла одной из последних стадий жизненного цикла, широко используется и фактически принята за стандарт в отрасли. С другой стороны, суперсовременная технология все еще находится в состоянии зарождения.

Японский менеджмент, например, уделяет большое внимание созданию и распространению скрытого знания и обучению. “Главное в японском подходе (в создании более эффективной организации — Е.С.), — пишет японский исследователь Нонака, — признание, что создание нового знания — не просто дело обработки объективной информации. Скорее оно зависит от улавливания скрытых и часто весьма субъективных пониманий, интуиций и догадок отдельных работников и от создания условий для их проверки и использования компанией в целом. Основное в этом процессе — личная приверженность, чувство единения работников с предприятием и его миссией” (3, с. 96—104).

Знания различаются также по уровню их сложности. Например, простой технологии проще обучиться и ее проще использовать. Это может быть нехитрое упрощение существующей технологии или простой навык в решении какой-либо технической проблемы. Независимо от возраста простая технология обычно существует в форме “открытого” знания. Сложная технология, тем не менее, не может быть полностью закодирована независимо от возраста.

Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Например, информация подразумевает знание значения чего-либо, в то время как ноу-хау означает знание того, как сделать что-либо. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания нового знания внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использовать и создать новые знания.

Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, встречаются в трех формах (табл. 1):

Операционное знание — это знания о продукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественно определены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к использованию операционное знание.

Стратегическое знание — менее осязаемо и открыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления политики фирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обмен этим знанием. Знания играют важную роль в создании и поддержании основных компетенций организаций, которые отличаются и превосходят компетенции конкурентов.

Организацию (фирму) можно представить как определенный набор перемещаемых и относительно статичных физических, человеческих и организационных ресурсов, которые в определенном сочетании лежат в основе ее конкурентного преимущества. Связь между ресурсами и устойчивым преимуществом организации опосредуется ее способностями и основной компетенцией. Способности организации представляют собой ее возможности достигать комбинирования (сочетания) ресурсов, позволяющего осуществлять деятельность, результатом которой является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Используемые организацией ресурсы и ее способности их оптимального комбинирования, служащие совместно источником конкурентного преимущества над соперниками, называют основными компетенциями (саге competencies) (4).

Иначе говоря, компетенция организаций в самом общем виде представляет собой уникальное сочетание технологий, знаний и навыков, которые ведут к возникновению приносящих прибыли инноваций. Категории: ресурсы, способности, компетенции имеют важное значение для стратегии МСА: они помогают менеджерам дифференцировать ресурсы на те, которые могли бы поддержать конкурентное преимущество, от других менее ценных ресурсов.

Основные компетенции могут основываться на “знаниях заказчиков и их потребностей, знании технологии и как использовать ее отличными от традиционных путями, знании продукции и процессов и т.д. Знание деловой среды, конкурентов и их поведения, стран и их культур может также помочь в создании компетенций” (1, с. 30). Иначе говоря, знания могут рассматриваться как наиболее важный источник основной компетенции организации.

Подход, основанный на компетенциях, также подчеркивает потенциал сотрудничества при создании конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций дает возможность каждому члену сети сосредоточиться на создании высокоспециализированного знания и компетенций, которые затем с определенными ограничениями могут совместно использоваться в рамках сети. Такие знания и компетенции весьма сложны. Поэтому конкурентам их сложно имитировать. За счет сосредоточения на узком сегменте специфических знаний процесс получения знаний в рамках индивидуальных организаций, входящих в альянсы или альянсовую сеть, может быть значительно ускорен. Также возможен синергетический эффект между базами знаний сотрудничающих организаций (1, с. 31). Новые знания и компетенции могут приобретаться по мере необходимости путем принятия в альянс новых организаций-членов, обладающих знаниями и компетенциями, в которых существует потребность. Каждая организация, входящая в альянс, сохраняет ответственность и контроль за базу своих собственных знаний. В то же время создается объединение знаний в альянсе или альянсовой сети, которое превышает сумму знаний отдельных организаций в альянсе или сети.

Специфическое знание содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для данной организации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей компании.

Примером умелого подхода к созданию знаний являются японские фирмы. Об этом свидетельствует их опыт в интернационализации, распределении и развитии знаний (5).

Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устройства (MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней технологию рабочих станций. Такой товарообмен относится к операционному знанию, количественной информации, а не к более абстрактным формам знаний, таким как стратегии или ценности (общественным принципам, целям, стандартам) корпораций. “Фуджитсу” обычно предпочитает использовать соглашения по сборке (ОЕМ) или создавать продуктовые линии. Отсюда намерение “Фуджитсу” при вступлении в альянс заключается в совершенствовании ее продуктовых линий. Аналогичные условия существуют у альянса японской “Хитачи” с американской компанией “Тексас инструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от американского партнера технологию производства полупроводников. Менеджмент как “Фуджитсу”, так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализацию операционных знаний.

“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширить свой опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компании объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции. “Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и снижения рисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремится получить стратегические знания от этих альянсов.

При разработке быстрого процессора было создано несколько альянсов. “Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел”. Все эти альянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стремятся получить стратегические знания, чтобы закрепить свои основные компетенции и пересмотреть направления своей политики.

В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позиции в получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (специфическим знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает знания не только от продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК” посылала своих специалистов в другие компании (например, в лаборатории, принадлежащие “ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других компаний. Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются знания в других местах. Американский подход к фундаментальным исследованиям передавался японской компании. Таким путем “НЕК” получала специфические знания.