EMMM (Экономико-математическое моделирование процесса принятия решения в менеджменте), страница 3

Сетевая модель позволяет решить комплекс задач - четко выразить структуру проекта, виды выполняемых работ, их взаимосвязь, более эффективно использовать ресурсы, проводить многовариантный анализ различных решений, необходимых для изменения последовательности работ, перераспределения ресурсов. Сетевая модель способствует улучшению плана, использованию для обработки информации новейших технических средств, оперативной подготовке данных о фактическом положении дел, осуществлению корректировки и т.д. Тем самым появляется возможность своевременно реагировать на происходящие изменения в объекте, выбирать оптимальные варианты решений с учетом имеющихся ресурсов, степени готовности объектов, сроков и т.п.

Разработке моделей управленческих решений и выбору оптимального варианта служит и метод социального эксперимента. Он применяется прежде всего для выявления той степени детерминированной зависимости между мерой воздействия и ее последствиями, которая не может быть установлена обычными научными методами. Многоэлементность и многофакторность будущего решения требуют именно предварительной экспериментальной проверки в условиях, наиболее приближенных к реальным.

Благодаря целенаправленности эксперимента его можно охарактеризовать как управляемый процесс изучения будущего решения. Выдвижение гипотезы, программы, опытная проверка, многовариантность, повторяемость, длительность дают возможность проанализировать именно действие решения, обнаружить его сильные и слабые стороны, выявить реальную значимость.

Оценка результатов эксперимента связана с отбором и уточнением окончательного варианта решения, а также с расширением масштабов его применения. Эксперимент может стать "опытным полем" и для нескольких гипотез, из которых вырастает затем серия взаимосвязанных решений стратегического и тактического характера.

Неформальные методы выработки и обоснования решений. В современной практике управления, в частности, успешно применяется метод экспертных оценок. Он предполагает получение объективного заключения на основе сопоставления и обработки индивидуальных мнений экспертов. Распространенным методом, работающим по принципу экспертной оценки, является метод “Дельфи”. Решение принимается группой экспертов. При этом не только достигается согласование различных точек по поводу решения задачи, но и происходит обоснование согласованного решения. Эксперты группируются в большие группы и высказывают свое мнение независимо друг от друга, не собираясь вместе. Мнения высказываются в виде письменных ответов на вопросы. Такой способ позволяет исключить отрицательное влияние таких факторов, как личная антипатия, нежелание экспертов отказываться от публично высказанного мнения и т.д.

Выработка окончательного экспертного решения осуществляется в несколько этапов. Индивидуальные ответы подвергаются обработке, по результатам которой составляется справка, подробно отражающая различные мнения и обоснования этих мнений. Далее экспертов информируют о том, какие имеются мнения, какие при этом выдвигаются аргументы и просят их либо пересмотреть свой вариант, либо же в случае отказа от пересмотра своего мнения дать соответствующее обоснование тому, почему эксперт не согласен с отличными от предложенного им вариантами ответов.

Подобная процедура корректировки экспертных вариантов осуществляется несколько раз до тех пор, пока не будет выработано единодушное мнение.

Операционная игра. По определенному сценарию эксперты имитируют деятельность реальных лиц, вырабатывающих решение. Группа экспертов делится на подгруппы, каждая из которых решает самостоятельно поставленные задачи, а затем представители подгруппы докладывают о результатах, и на общем заседании в процессе дискуссии выбирается лучший вариант решения.

Кибернетические сессии. Формируется несколько групп специалистов- экспертов. Предварительно для каждой группы определяются вопросы, ответы на которые освещают решение проблемы. Вместе с этим составляется путеводитель, определяющий порядок участия каждого специалиста в различных группах. Специалист переходит из одной группы в другую и принимает участие во всех дискуссиях. Таким образом, состав групп все время меняется, новые участники вносят новые идеи относительно выработки решения, и в ходе дискуссий формируется окончательный вариант решения.

Написание “сценария решения проблемы” позволяет автору в деталях и во времени проследить всю последовательность действий, которые должны быть выполнены, помогает выявить и учесть критические и узловые точки, которые могут возникнуть в процессе принятия решения. Написанный “сценарий” может быть использован и как модель процесса

Если “сценарию” отводится роль описательной модели, желательно, чтобы для его написания создавалась специальная комплексная группа, состоящая из специалистов разных профилей. Это делает “сценарий” более многогранным, позволяет учесть многие аспекты, связанные с протеканием рассматриваемого процесса, относительно которого должно приниматься одно или ряд управленческих решений.

Метод “мозговой атаки” дает наибольший эффект в том случае, если требуется быстро выбрать вариант ограниченного по масштабам решения. Суть данного метода состоит в том, что сначала четко формируется проблема, по которой должно быть принято решение. При формулировании проблемы рельефно отражаются два момента состояние дел и вопрос, на который следует получить ответ. После этого собирается совещание экспертов, к которым обращаются с предложением дать вариант решения данной проблемы. В процессе выдвижения вариантов решения требуется выполнение двух условий: во-первых, запрещается критика и оценка выдвинутых предложений и, во- вторых, разрешается высказывание любых идей, независимо от того, насколько уместными и практически ценными они представляются в данный момент. Наконец, после проведения обсуждения осуществляется тщательная проработка идей и предложений, выдвинутых на этом заседании, выдвигается логическая взаимосвязь между отдельными предложениями, и с учетом этого анализа выбирается решение.

Метод “мозговой атаки”, в силу того, что создается атмосфера свободного генерирования идей при хорошо продуманной его организации и квалифицированном подборе участников обсуждения "является достаточно эффективным средством как более глубокого осознания проблемы, так и разработки альтернатив решения.

Таким образом, в неформальных, эвристических методах предполагается обязательное участие экспертов.

Возможности этих методов, опирающихся на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знание, оказались гораздо меньшими по сравнению с математическими методами. В то же время круг проблем, требующих своего решения и не поддающихся формализации, довольно велик, и совершенствование неформальных методов решения продолжается.

Организация реализации решения. Если принятое решение не реализовано, то оно представляет только научный интерес. С позиции управления решения, по сути, не было, были затрачены только средства и время. Как говорилось ранее, “реализуемость” решений - важный показатель эффективности работы систем управления, которая должна стремиться действовать по принципу “одна проблема - одно решение”. Совершенно недопустимо, после того как какое-то решение оказывается невыполненным, по тем же вопросам принимать второе, а иногда даже и третье. Необходимо бороться за то, чтобы принятые решения безусловно выполнялись.

Необходимые предпосылки для успешного осуществления решения закладываются еще в период подготовки и принятия решения, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Уже в самом решении должно быть предусмотрено не только, что делать, но и то, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную задачу, а также формы контроля за выполнением решения. Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для его реализации. Работа по реализации решения исключительно трудна. Многие руководители не справлялись со своими обязанностями не потому, что не имели правильных решений, а потому что не могли их реализовать. Нередко опытные руководители заведомо идут на более простые варианты решения именно для того, чтобы уменьшить вероятность невыполнения решения. Следует добавить, что область реализации решения тесно связана с волевыми особенностями, психологией людей и в ней много искусства.

Для успешной реализации решения целесообразно разработать четкий план действий, четко выделив в нем основные этапы и ответственных за них. Исполнители должны быть компетентны в решении порученных им вопросов, обязательно наделены средствами, необходимыми для реализации закрепленной за ними общей работы. Важна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы.

Большое значение имеет доведение решения до исполнителей, проведение разъяснительной работы не только среди исполнителей, но и для широкого круга лиц, чтобы вызвать у них активное отношение к реализации решения.

Важным моментом реализации решения является учет информации, идущей от самих исполнителей. Руководитель в своей деятельности по реализации решения должен опираться на эту информацию. Получение такой информации способствует своевременному принятию мер со стороны руководителя в тех случаях, когда решение несколько иначе интерпретируется и комментируется исполнителями, а иногда невольно или преднамеренно искажается.

Одним из средств борьбы с этим нежелательным явлением служит контроль за тем, как понятно истолковано решение. Для реализации решения важно обеспечить эффективную мотивацию исполнителей, своевременную переподготовку кадров, обучение их новым методам работы, создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной и требовательностью.

После того как началась реализация решения, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения, главная задача которого - обеспечить достижение намеченных целей, предотвратить срыв принятого решения. Для этого необходимы систематический анализ хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от заданной программы, быстрое принятие мер по ликвидации наметившихся отклонений или, что лучше, по предупреждению их.

Причинами корректировок решений в процессе их реализации могут быть изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, недоработанность самого решения, плохая организация исполнения решения и др.

Действие этих причин приводит к необходимости изменения первоначального решения. В тех случаях, когда прежние решения теряют свою действенность, оно вместо организующего фактора в определенной степени превращается в фактор дезорганизующий, и руководитель должен идти на изменение решений без колебаний.

Искусство руководителя состоит во многом в способности оберегать реализуемые решения от постоянно появляющихся доводов в пользу их корректировки. На корректировки следует идти в тех случаях, когда первоначальное решение начинает тормозить развитие.

Иногда руководитель стремится не вносить изменений в уже принятое решение, полагая, что это отрицательно отразится на его авторитете. Следует сказать, что нескорректированное решение, как правило, по вполне понятным причинам не выполняется, что приводит к еще большей дискредитации руководителя.

В условиях динамичного развития современной экономики необходимость корректировки все чаще возникает не по причине негативно действующих факторов, а из-за появления новых, до сего времени неизвестных возможностей, сулящих большой эффект.

Достижение высокой эффективности работы системы управления в большей степени как раз и определяется тем, как скоро будут найдены эти новые возможности и применены на практике путем корректировки ранее принятого решения.

Однако частое, постоянное изменение принятых решений, пусть даже с хорошими намерениями, может привести к неуверенности в работе аппарата управления. Работники аппарата теряют чувство инициативы и свою задачу видят лишь в простом “механическом” исполнительстве, что снижает результативность системы управления. Поэтому руководителю не следует спешить с реакцией при симптомах отрицательного порядка, а дать возможность сотрудникам аппарата самим справиться с возникшими трудностями.

Глава 3. Частные случаи экономико-математического моделирования в менеджменте на примере прогнозирования и планирования

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

- неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),